員工離職的232現象
人力資源管理是乙個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關係乙個重要的範疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。
第乙個"2"即兩周。為什麼員工到公司兩周就辭職不幹了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，於是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關係工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職後相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職後享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以後發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金並不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，於是提出了辭職。
第二個"3"是三個月試用期。為什麼員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗後什麼職位、參加什麼培訓，享有的什麼福利，將有什麼發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太誇大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以後還再等待或適應下去。
這前面兩個原因都跟招聘有關係；最後乙個"2"是兩年。員工在乙個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對於老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心裡是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現乙個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要公升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。
如何避免出現員工離職的232現象呢？
因為第乙個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急於希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免誇大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關於試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。
針對最後乙個離職原因，則與人力資源部員工關係的工作息息相關。作為hr的員工關係工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠hr人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網路先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供乙個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉公升意願或崗位異動意願的員工列為重點關注物件。在與其相關部門負責人溝通並了解其員工的以往的工作業績後，對於確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉公升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途徑。
分析員工離職
職業發展道路該如何選擇，每個人都有自己的路。離開公司，只有兩種情況 自己放棄公司和公司放棄自己。離職表面是員工放棄公司，其實不一定。客觀的分析員工離職的因素，才能讓公司更好的保住人才，贏得更好的發展。員工選擇放棄公司，也許並不是他的意願。因為放棄需要有很多考慮，很多比較。比如，公司是不是我的依靠，能...
關於員工離職引發的思考
今天看到一篇 員工離職引發的思考 大致內容如下 公司一員工離職辦理為期乙個月的工作交接，工作交接清單及接手人員均已安排妥當，但工作交接一周後當我進行例行交接狀態檢查時得知交接效果並不理想，離職者交接態度出現問題一周過去了沒有寫出任何交接文件也沒有進行過任何口頭交接。這種現象說明了很多問題 1 接手人...
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