今天參與另乙個專案的ecr啟動評審，因為涉及到整機與模組之間的開發維護同步更新問題，所以將我叫去了，和系統軟體/整機測試/系統設計等各路諸侯梳理了乙個半小時。
乙個半小時幹什麼？用來確認乙個excel表：本人負責的模組所擁有的哪些功能在該產品整機上還沒有被開發，那些新功能點是否存在於整機的相容問題、對售出產品有何影響和如何通知用服兄弟進行公升級等等稀里嘩啦的問題。
這可是乙個遲來的諸侯集會。為什麼這麼說？因為俺負責的模組都上線3年多了，該整機產品上線也快2年了，而今天整理的這些問題應該在該產品上線的1.0版本就應該考慮清楚，並且在今後的歷次ecr中進行逐一分析和解決。
那麼為什麼沒做這個工作呢？因為專案緊張嘛，因為沒有安排專人來管理這一塊的工作，所以就產生這麼乙個盲區。
這個問題是我很懊惱。因為目前我參與的手頭乙個專案就正在經歷這麼乙個過程：
1、北美那邊測試出問題，結果故障庫中列出了一堆的issue。我負責的模組認為是上位機問題，而負責前端的上位機兄弟認為是我的問題，其實大家都清楚中間還有乙個**的環節和後端。誰來負責牽頭進行「頭腦風暴」式會診？沒人。因為大家都忙得喘不過氣來。
2、有乙個功能點的驗證方案，從09年的11月份到10年的3月份都沒有得到解決，只到最後才想了乙個「戰術性規避」方法來繞開它。為什麼這個問題解決不了？不就是乙個測試方案嗎？因為它牽扯太多：美國分公司的演算法、深圳的硬體、而系統用的是別人的感測器部件。我是做軟體的，需要硬體給我理由；硬體的兄弟說感測器廠家沒有給他純正的技術資料，所以測試方法不確定，需要問美國的介面人；而美國分公司的那哥們就要不不回答，要麼就弄一不怎麼完整的文件過來；整機測試的兄弟老跑到我這邊要方案。。。。。。。
共性：專案的管理中缺少專案經理之外的乙個技術性和管理性兼顧的協調角色。專案經理不行，因為他太忙，對一些技術性問題不大理解透徹；系統工程本來可以兼顧解決和管理這類問題的大部分，但很多時候形同虛設(至少我參與的幾個專案中都是如此)；技術秘書更不行，她連資料鏈路都不清楚，更不用說那些繁雜的醫療器械法規要求了。
那麼，是否在專案的部分階段需要從各個方向或者系統設計組抽調幾個人來組成那麼乙個臨時的「特別行動隊」來發現/收集問題、解決協調問題、改進/優化/固化流程？
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