專案總有各種各樣的指標，用指針對專案健康情況進行檢查就像人的體檢一樣合理，但是會體檢並不意味著會治病。
1. 小故事
張三受到了領導嘉獎。當張三剛到專案的時候，中國團隊的任一指標都比國外團隊差很多。張三選定了產出指標作為突破口。他憑藉個人魅力和努力工作極大的激勵了專案團隊成員，終於在半年後，專案團隊成員的產出指標已經與國外置軌。張三也因為卓越的領導力和卓有成效的工作成果受到領導嘉獎。
2. 常規想法
張三的確值得嘉獎，因為在這半年中專案團隊取得了明顯的進步，並且在這個過程中專案團隊保持了比較高昂的士氣和凝聚力。
但從後續情況來看，專案團隊的表現不算好。張三得到嘉獎後離開了團隊。專案在後續的半年到一年時間困擾於質量問題，進度遲緩。最近聽說公司終於受不了超慢的進度和低劣的質量，派出架構師對**進行徹底的重構（相當於重寫）。
3. 繼續思考
很多公司尤其是大公司都有各種各樣的指針對專案進行考核。典型的有開發人員生產率，計畫時間與實際執行時間誤差比率，bug數量等等。
與指標文化相連的是頭痛醫頭腳痛醫腳。管理層往往相信採取措施提高指標就能解決問題。「專案的bug超出標準哦，員工生產率也沒有達標哦。」很多專案經理迫於壓力或者是沒有辦法，只好頭痛醫頭腳痛醫腳。可能獲得一時的成功，但是專案後期是到處著火。（乙個健康的專案會有健康的指標，但是修復不健康的指標並不能得到乙個健康的專案。單純提高單項指標在大多數情況下都不能真正解決專案問題。）
指標文化帶來的另乙個問題是指標本身也可能是錯誤的。例如，loc曾經是衡量開發人員的生產率的流行指標，但是後來才發現loc越小越好。
指標文化的第三個問題是收集指標費時費力但是效果不大。如果全部讓團隊成員做額外的工作收集容易引起團隊的反感。
4. 參考案例
4.1 參考案例1
專案經理王磊保證了專案的健康。
專案經理王磊來到了乙個與上述專案非常相近的乙個專案，專案的評價體系是相同的。但是王磊並沒有用指標來驅動自己的工作，而是致力於人員素質提公升和溝通的改進，並在整個過程中推動團隊協作。在前半年，王磊的專案與張三的專案很相似，有很多bug並且有時不能按時交付。但在半年後，王磊專案的質量和進度就遠遠領先，到達一年的時候，該專案已經成為該組織中最好的專案。
4.2 參考案例2
專案經理王磊痛並快樂著。
專案經理王磊接手了張三的專案。接手後，專案的質量問題、進度問題和溝通問題都比較嚴重。王磊一方面利用個人魅力安排專案團隊繼續努力工作；另一方面幫助團隊協調和救火。王磊憑藉個人極強的推動力進行溝通協調，作為救火能手贏得了極大的尊重，他也樂在其中。一年半以後，專案團隊的qa主管和開發主管都提出了離職。
4.3 參考案例3
a公司的指標戰略。（請原諒我跑題了，到了公司層面。）
a公司是乙個典型的專案外包公司，因此資源利用率是乙個衡量公司運轉效率的重要指標。a公司要求每個員工填寫詳細的資源利用率資訊，並且每隔一段時間就要進行資源利用率分析，找出資源利用率不高的員工，想出提高該員工資源利用率的辦法。但是公司專案質量問題層出不窮，與客戶經常產生進度計畫糾紛。沒關係，公司依然執著於資源利用率的提公升。
軟體專案經理新手上路5 頭痛醫頭，腳痛醫腳
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軟體專案經理新手上路 1 序
軟體專案經理，這是廣大開發人員嚮往的職位。隨便抓個開發人員問問他的職業規劃，他會告訴你 我的計畫是現在專心做開發學技術，3年到5年的時間後轉向管理。在開發人員看來，專案經理的收入更高，加班更少。然而在絕大多數公司你都可以找到足夠多的技術培訓，卻沒有針對專案經理的培訓。看來要成為專案經理，一切都要靠自...
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