隨著知識經濟的興起
,我們正在進入乙個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的經濟時代
,人力資源已經成為企業在激烈競爭中的主要依託。如果你問領導最難辦的是什麼，
100位中有
99位會回答：人。企業不僅尋求合適的人難，而且得到合適的人才後管理起來也難，感覺不稱職時要送「神」就更難。不僅國有企業如此，非國有企業也一樣。而「只要人的問題解決了，其他問題都好辦」，幾乎成了所有領導的共識。
舉個例子：嬰兒有需要和需要滿足後的表達方式都很簡單，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表達方式雖然複雜，但心理過程是一樣的。嬰兒哭喊，而媽媽若不能止住，那是不稱職。那麼如何才能止住嬰兒哭喊呢？很簡單，要知道嬰兒哭喊的真正原因，是餓了、病了，還是尿床了。如果是餓了，就應該餵給他吃的。那是不是所有吃的都可以呢？顯然不是，只有餵給他想吃的，他才不哭。
管理員工也一樣。乙個領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，並知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。員工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不論這個員工如何特殊，都會有以下四方面的需要：
一、需要乙個感覺不錯的飯碗
這個飯碗好壞，也就是薪金收入，但卻不僅僅是說薪水的高低，而主要是一種心裡感覺。這個感覺是綜合比較各種客觀因素後作用於自己心理上的一種主觀感受。
美國心理學家赫茨伯格在
1959
年提出「雙因素理論」。赫茨伯格認為，正確的觀點應該是：「滿意」的對立面是「沒有滿意」而不是「不滿意」；同樣，「不滿意」的對立面是「沒有不滿意」而不是「滿意」。
赫茨伯格進一步闡述說，導致員工滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有本質差別的。老闆消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的「保健」狀態，而不會對員工產生積極的激勵作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵員工。赫茨伯格認為，那些與人們的不滿情緒有關的因素，如規章制度、工資水平、工作環境、動保護等，處理得不好會引發人們對工作的不滿情緒，但處理得好也只不過預防或消除了這種不滿，而不能起真正的激勵作用。
因此，赫茨伯格將這類只能起保持人的積極性和維持工作現狀作用的因素稱為「保健因素」。
與「保健因素」相區別的是「激勵因素」。赫茨伯格認為，只有「激勵因素」才能真正起到對員工的激勵作用。這些「激勵因素」包括：
(1)工作表現機會和工作帶來的愉悅；
(2)工作上的成就感；
(3)由於良好的工作成績而得到獎勵：
(4)對未來發展的期望；
(5)職務上的責任感。這就引出剩下三個需要方面。
二、需要乙個展示自己的舞台
這個舞台需要能夠使員工的知識用上，能力發揮出來，智慧型彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞台感和成就感。因為任何人都有乙個共同的需要，即受到組織成員的尊重。
三、需要乙個成長的空間
員工在自己的知識上派上用場、能力發揮出來、智慧型彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧型。這樣員工才會感覺到自己在成長。這也就是我們所說的提倡建設學習型企業。
四、需要乙個健康的環境
人是生活在一定的社會人文環境中的。作為企業員工，無一不希望自己所處的環境是穩定的、和諧的、積極的。這裡的環境包含兩個含義：一是自然環境，包括工作環境和城市環境，乙個令人舒心、整潔、如家的工作環境能是員工在更放鬆的狀態下高效率的完成工作任務；二是人文環境，乙個爾虞我詐、風氣不正的工作環境是不會讓員工快樂的，不能集中精力執行工作任務，自然而然會影響企業的發展程序。這就是人們常說的「快樂僅有金錢是買不到的」。
在現代社會中，無論是企業還是各種機構單位，越來越注重對「人」的管理。在企業中，人是最重要和最主要的執行者，人管理好了，讓員工滿意了，企業的發展也會令人滿意。
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