沒有一本「erp教科書」可以讓每個專案完美無缺，但是諮詢公司通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，也許能提供一些有益的借鑑，下面我們就來看看前人列舉出來的erp失敗10大禍首。
誤認「上線」等於專案的終結
不少企業將erp「上線」作為實施完畢的標準，實際上「上線」是乙個新旅程的開始。
一般來說，erp專案的先期投資非常大，而期望的應用生命週期也在10～20年左右。在「上線」後，工廠仍然要仰仗實施團隊不斷發展。因此應該保留erp專案實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，以保障erp的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統。
缺乏對系統低潮的心理準備
大部分erp專案對企業構架的改變是革命性的，有時候企業一半以上的後台交易系統被替代，從而影響到90%的業務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了乙個企業的業務流程、企業文化、企業知識以及工作環境。因此，專案上線後隨之而來的適應期是不可避免的。
企業能夠通過等一系列手段，來減少這種情況發生的可能性。但是，企業必須充分認識到專案上線最初的這段適應期的存在。
業務整合需要與短期績效追求難以平衡
如今，每個企業管理者都必須盡快做出成績來，但乙個完整的erp專案實施卻很難保證實施後的2～3年內可能節省的具體費用和產生的效益。
因此，實施erp專案必須規劃好專案的規模和實施順序，在力圖迅速獲得商業回報的同時，不危及erp整合的最佳效果。
忽略基礎資料工作
由於erp系統的有效使用依賴於原始輸入資料的準確性，因此，資料的一致性和準確性對於erp至關重要，在專案剛開始時就應該考慮資料的問題。調查顯示，絕大部分公司往往在系統上線的前2個月才意識到資料的質量和準確度方面的問題，從而造成不小的損失。
缺少頂尖業務、技術人員
erp專案需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術明星，更需要業務好手。這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在專案經理周圍。這裡面最大的困難在於公司最得力的員工可能正忙於其他事務，而有些大型的erp專案需要200～300人的參與。因此，必須將最好的一些人員從日常事務中解放出來，加入erp專案組。
沒有高階管理小組做後盾
任何乙個大型erp專案都會牽扯龐雜的業務流程、角色、職責、標準以及資料定義，而這些變革必須自上而下地開展。因此乙個有效的高層管理小組就顯得格外重要，小組的負責人必須是集團領導層的一員，並且最好是主持業務工作的高層負責人並能影響其他的高階業務管理人員，而不是首席資訊官。
從業務角度來看，負責人通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業務轉型、並且關乎公司未來的成功的專案。如果erp專案影響到銷售及分銷，那麼牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。
不聽取erp顧問團隊的建議
不少公司經常花費大量的時間和金錢選擇乙個強有力的erp系統整合團隊，卻在專案程序中處處對其質疑，實際上，顧問團隊應該成為企業實施erp的左膀右臂，因為erp對企業而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而顧問團隊也許已經數十次或者上百次經歷過類似案例。
相互尊重和夥伴關係是專案成功的關鍵，包括對每一位夥伴以及軟體**商的尊重。同樣，si也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不願提供有力的諮詢意見。
解決方案與公司文化相左
erp專案並非排除萬難的靈丹妙藥，尤其是解決方案的「風格」與公司的文化傳統不相容時。
例如，管理人員也許希望在乙個全球業務**集權式的環境中工作。類似沃爾瑪全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創業精神，那麼你就最好選擇安裝分權式的erp應用程式，或者徹底審視整個公司及其文化，直面將要來臨的巨大變革。
需要重申的是，erp不是簡單的技術解決方案，而同時也是業務和組織解決方案。
人員培訓沒有跟上
erp專案30%的挑戰來自技術層面，而剩餘的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉向實施erp時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦螢幕會發生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變，如果人員的改變沒有跟上，一切都是白費。
例如，當原材料到達公司倉庫並被掃瞄進入系統時，任何人都能獲得此項資訊並加以利用。乙個傳統的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。但是，他們需要培訓以掌握流程，才能充分發揮整合資訊的威力。
商業計畫生命力脆弱
erp專案通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，公司是否能持續執行至關重要。所以，必須有乙個紮實的商業計畫。
乙個erp商業計畫是具有生命力的，並且隨著專案的進行而不斷地更新。它應該設定如何去跟蹤erp應用所帶來的效益，並能把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，它還必須明確中高層的管理人員對達到目標擔負相應的責任，以保證實現預期的底線利益。
僅有技術是不可能幫助你達成商業目標的。erp專案的成功離不開乙個設計周全、久經考驗的商業計畫。
erp實施十大敗因
三個ERP上線失敗的原因
1 erp公司對上線公司的專業流程及術語不熟悉，造成雙方溝通無法在同一平台上，這只要有一方稍缺耐心，就會行成乙個溝通平行線，從而永遠無法找到乙個交叉點。2 erp過於標準化，大部份erp公司比較少考慮上線公司的規模及組織架構，而是用一套標準的流程進行上線，結果原本在公司乙個步驟或乙個表單可以完成的事...
嚴格把關ERP選型標準防止專案失敗
目前做epr 的軟體公司很多，大的小的 國內的國外的，良莠不齊 各有所長。正因為如此，每乙個有一定規模的 erp專案基本上都會經歷招標選型過程。但招標過程稍有不慎，就可能會造成專案失敗。因為據有關資料統計，80 erp 專案失敗的根源就在於沒有做好招標工作。前不久，公司委派我負責啟動 erp專案招標...
ERP專案成敗的三個因素
erp專案對於企業來說是一項重大工程，執行的好將為企業帶來效益，而一旦失敗，將導致企業陷入困境。所以erp專案在實施過程中，一定要慎重執行。以下總結多方面案例，從三個方面來闡述企業erp專案成敗的關鍵因素。管理者對erp的定位 erp系統涵蓋了企業財務 業務管理的方方面面。由於今天企業引進erp大多...