目前做epr
的軟體公司很多，大的小的、國內的國外的，良莠不齊、各有所長。正因為如此，每乙個有一定規模的
erp專案基本上都會經歷招標選型過程。但招標過程稍有不慎，就可能會造成專案失敗。因為據有關資料統計，
80% erp
專案失敗的根源就在於沒有做好招標工作。
前不久，公司委派我負責啟動
erp專案招標選型工作，招標工作表面上看起來比較順利，一切都按部就班的進行。但是現在回想起來，還是有一些很值得和大家分享的細節和注意事項。本來專案招標體現的是要公平、公正、公開，目的是為企業找乙個比較優秀的
erp合作夥伴。但是由於
erp專案的資金一般比較大，使得很多人蠢蠢欲動，各方人馬使出各種招數想要獲得這個專案，使到在招標過程中總是脫不開人際關係和人情的束縛。這不，我們剛開始專案招標工作的準備，各種走後門和說情的人就來了。
面對錯綜複雜的人際關係，我們招標組產生了乙個疑問：
erp招標怎樣做才可以減少複雜的人際關係的影響，真正體現公開、公正、公平的原則。經過幾個通宵達旦的研究，我們總結出乙個做法：就是我們先設定好一定的門檻，只要達到了這個門檻，到底跟哪個
erp廠商合作就讓領導去拍板決定了。因為就算是通過人情獲得了我們這個專案，只要
erp廠商能夠達到我們精心設定的門檻，也能夠保證專案的質量，我們還可以不得罪說情的人，巧妙的迴避了人情包袱。
招標書製作過程的常見誤區
招標很重要的一環是起草招標書。如果把招標過程比作「考試」，那麼招標書無疑相當於「考卷」。不僅要提前發布，而且還要把考試的具體要求準確地概括並公示出去，以便吸引更多符合條件的
erp廠商前來「報考」，達到充分競爭的目的。但由於我們
erp招標經驗不足，在這次招標過程中犯了一些誤區。主要如下：（1
）招標書需求寫的不夠細緻、深入
一般來說，招標是指採取科學的程式將專案需求廣而告之，再擇優錄取，最終經過一系列接觸、談判等活動，完成合作、實現最優的過程。但
erp招標選型並非和普通物品採購一樣是一錘子買賣，它需要綜合考慮
erp廠商的實施能力、二次開發能力等要素。在
erp招標書上企業需求是一塊不容忽視的內容。但是，我們在製作招標書時在需求上存在一些過大過粗的錯誤，使我們在招標過程中不但出現風馬牛不相及現象，也浪費了大量的寶貴時間。
例如，我們在寫銷售管理需求時，只在招標書上說要實現「銷售訂單**分級確認審核」需求。這個需求大部分的
erp軟體都可以實現。但是具體如何實現則沒有說明清楚。如分級審核要分幾個級別審核，是分三個級別還是五個級別
?在後來的
erp廠商演示的過程中，我們發現許多廠商只能夠實現對於**的**確認，而按照我們企業的現實需求則是需要五級確認。最後發現在所有的投標廠商中只有五家廠商符合要求。這說明我們在招標說明書上沒有寫清楚需求，結果把很多時間都浪費在這些基本功能的篩選上。若我們能夠把這些基本需求定義得再詳細一點，或許可能有部分
erp廠商就會自動退出了，我們也就不會浪費過多的時間。
從這個例子我們可以看出在招標書上把需求寫詳細、寫清楚是很重要的。因為可以直接過濾掉一些不符合我們要求的廠商。所以，在招標書書寫之前，要先進行需求調研、分析、研究。沒有準確、詳細需求的招標書，對於招標工作來說不但是浪費時間，而且很容易被對方鑽空子。因此，作為招標企業首先要弄清楚自己的
erp需求，明白自己有什麼，沒有什麼，想要什麼，做到心中有數，然後再展開招標工作。（2
）招標書只是對模板的簡單複製
利用其它企業的
erp招標「模板複製」是我們這次招標的另乙個誤區。本來「模板複製」是乙個經驗借鑑、高效率和低成本的途徑和方法。因此，在進行
erp專案招標書製作時，很多企業
erp專案負責人都會耍個小聰明，在搜尋引擎上查詢
erp招標合同模板，然後對招標模板進行修改和再寫作。實際上這種取巧的「模板複製」會使我們對本公司的需求未加以深入的系統思考，結果是造成後來
erp廠商的投標內容與我們企業真實的需求不一致。
例如，對於
erp來說重點在於管理流程，其核心思想在於管理模式。但是，不同企業之間即使是行業相同的不同公司，它的經營背景、管理人員的思維都是不同的，故其採用的管理流程、管理模式也不可能是相同的。但是，我們又不能說誰對誰錯，因為管理模式沒有統一的評價標準。因此，不同的
erp專案所制定的招標標準、標書寫作標準都會多有不同。故我們在寫
erp招標書的時候，不能簡單的把其它公司的招標書拿來複製拷貝一下，因為這根本不能夠體現企業的真實需求，這種抄襲的招標書對於招標工作是沒有多大的指導意義的，而且或多或少還會給招投標工作帶來危害。
如何設定招標門檻，找到合適的合作夥伴
俗話說，林子大了，什麼鳥都有。在
erp專案過程中，專案招標是一件很重要的工作，也是一件比較困難的工作。在這麼多的投標書中，我們如何才能快速找到稱心如意的合作夥伴呢
?為了提高招標效率，我們的經驗是在招標之前，就要設定一些硬性指標，先過濾掉一些不符合要求或不滿足條件的公司，達到篩選的目的。結合這次的招標過程，分享一些或許對大家有所幫助的經驗和總結：（1
）對投標人行業資質做出嚴格門檻限制
一般來說，為了保證充分競爭，應盡量使合格的
erp廠商都能來參加投標。但也要避免投標人過多，給雙方造成不必要的負擔。例如，現在能提供
erp軟體與實施服務的廠商和服務商不下數十家，若都讓他們進行投標的話，則我們進行評標的時候要累死，而且也缺乏針對性。因此，建議在
erp廠商進行投標之前，要先按一定的規則進行資質過濾。
例如，不同的行業一般會有不同的
erp版本，若把服裝行業的
erp軟體拿到機械製造業去實施的話，那顯然是馬頭不對牛嘴，會鬧笑話的。所以，第乙個過濾條件就是要看企業自身所屬的行業，對投標人的資格、資質作出嚴格限制以初步篩掉一些不合格或不合適的
erp廠商。而把不適用自己行業的
erp軟體剔除出局後，就能減少招標的範圍，也能提高軟體的針對性。因此，在招標之前我們建議要先對投標人的資格和資質進行限制過濾。雖然這項工作可能需要花費我們一點時間，但是是非常值得的。（2
）設定關鍵需求門檻，明確實質功能符合性
經過第一層篩選後，我們還會收到很多的招標書，我們篩選起來還是比較麻煩。例如，在評標的時候，我們發現了乙個讓我們哭笑不得的現象，很多軟體公司在標書的製作上不惜血本，動輒花費上千元，又是銅版紙又是彩印，厚厚幾大本，給我們的感覺是印刷精美，頗有份量。但可惜的是內容是東拼西湊，胡編亂造
,甚至很多投標書都是大同小異的。在一些基礎性的內容上都是你抄我，我抄你，沒有多少自己的創見。
為此，決不能選那些公關好而實力弱，缺乏行業需求實施經驗，拿到錢後你就得求他的廠商。因此，我們必須要設定一些關鍵功能的考核門檻，作為進一步考核他們的指標。這裡還有乙個好處，是我們看他們投標書的時候，就不需要再看厚厚的整本內容，只需要看這些關鍵功能是否滿足就可以了，可以大大節省我們的時間和精力。這個在招標上有乙個專門的術語，稱為「實質性響應」。（3
）把二次開發實力作為專案招標的重要門檻
現在大部分的
erp系統都是套裝軟體，套裝軟體往往不能夠適合企業的全部需求。企業或多或少需要在原有套裝軟體基礎之上，進行一些必要的二次開發。而有時候二次開發的速度與效果將會直接影響到專案能否按時上線以及專案的效果。因此，對於二次開發有兩個最基本要求：一是要能夠及時完成，不要因為二次開發而影響到專案的整體進度；二是要求二次開發的功能要跟現有功能緊密結合，不要出現明顯的漏洞等。
不要小看這兩個看似簡單的要求，其實這對於
erp廠商來說是有一定困難的。一方面，
erp廠商的二次開發人員往往是有限的，或者說客戶數量往往跟二次開發人員不成比例。當客戶數量多的時候，企業不得不排隊等候進行二次開發。有時光排隊就排了乙個月時間，這就會大大的影響
erp專案進度。另一方面，二次開發人員一般是不同於原設計的開發人員，這會產生技術能力的差異。所以，在
erp專案招標時，除了需要關注軟體功能、實施顧問、**等因素之外，還需要考慮
erp廠商的二次開發的技術能力，要把二次開發作為乙個重要的門檻來設定。（4
）**第二，**所包含的內容才是第一
在一般物品採購招投標工作中，可能是**低者優先。但是，在
erp專案角度來看，這是很不合理的。負責過
erp專案的人都知道，要讓某個
erp專案上線是沒有多大難度，但是要讓其取得不錯的效果是非常困難的。例如，有些不負責任的
erp廠商會把
erp軟體上線收到專案款就好了，至於後續這個軟體用的怎麼樣，他們就不管了。所以，在
erp招標過程中不要過多的關注產品**，而應該把目光放在投標**中包含的內容。例如，有些
erp廠商是把軟體實施成本與軟體授權**是分開的，而有些則是合併在一起；有些會提供三年的免費服務，而有些則只提供一年免費服務，一年後必須收取合同款的百分之幾作為維護費用。所以，在招標的時候我們一定要明確定義這個招投標**中包含哪幾部分內容。大到是否包含軟體授權費用，小到實施顧問的住宿、車費等如何分攤都需要定義清楚。只有在統一的基準下，**相互之間才能夠進行比較；若是在不統一的基準下，單純的**比較是沒有意義的。
經過這四輪的考核以後，一般情況下會只剩下三到五家備選合作夥伴。最後的工作，可能就是**戰與人情公關了。這個當然是要讓領導去作最後的拍板決定了。其實，根據我的觀察，能順利通過精心設定的門檻考核的
erp廠商，無論是哪家基本上都可以滿足我們的要求。也就是說，即使最後是通過人情關係或者**優勢取得我們專案合作權的，也完全有能力服務好我們的
erp專案。
總而言之，要想剷除
erp失敗的根源，就必須要做好
erperp
專案風險。同時，只要認真執行招標過程的每乙個環節，做到無私、公平、公正，那麼招標工作就一定能夠高質量的完成。