鍛造軟體需求人員的六大要素
軟體公司對從事需求調研人員的基本素質是不太注意的，企業的資訊化主管經常可以看到軟體公司派住的調研人員的年齡是偏低的、經驗是不夠的。在我與企業中、高層管理者的交流中，他們普遍都有這樣的感覺：
「對於企業來講，我們不太清楚資訊化調研應當怎樣開始，又怎樣結束，我們實際上更關心的事情是把我們現有的管理方式向軟體公司轉達，並且不要寄希望這種轉達是全面的，當面對轉達不全面的時候，就需要軟體公司的人員多問、多**，我們上管理系統的過程中也接觸了不少軟體公司的設計人員、需求人員，但是在與我們的交流過程中，感覺他們總是缺乏調研思路和必要的管理知識，許多是非常常用的管理知識他們也不太清楚，這樣在調研中只能夠在一些區域性的問題上進行討論，這些區域性還是靠我們自己的中層管理者對於管理中所存在的問題而提出來的，而這種主動提出問題的現象，是當碰到了喜歡交流的經理們和業務骨幹們的時候才能夠有的情況」。
「大部分的調研情況是不好的，你知道，我們的許多業務骨幹和經理們他們對於計算機是陌生的，對於資訊化更是陌生，你讓他們談需求，首先是要與他們交流，在交流中獲得需求。這就需要、討論需求的軟體公司人員必須有一定的管理知識和一定的管理經驗，要用啟發方式進行調研，否則我們的許多人不知道說什麼，也不知道你們想獲得什麼，你們的軟體究竟與我們所要求的內容之間有多大的差距，這些在調研中好像都沒有看到，那麼這種情況對於調研的結論就產生很大影響，在許多公司給我們提供的調研報告中都可以反映出來，簡單一句話是不了解我們的企業」。某企業副總經理說。
他的觀點代表了許多中高層管理者的意見，由於一些軟體公司對需求調研工作的不重視，在人力資源的選配方面，總是傾向於給開發人員好的福利，而需求人員卻無法獲得較為合理的待遇，在這種普遍偏低的待遇下，只能吸收經驗較少的人員、甚至經驗沒有的人員，即便這些人可能學的專業是管理或電腦類專業，但是軟體公司往往忽略這樣乙個事實，這類人員必須招募綜合性的人員，電腦要懂、軟體功能作用要清楚、管理知識要會運用、溝通要有一定的技巧，組織管理能力也要具備，最好懂得如何作管理類諮詢。對於這樣乙個人員的培養，顯然要比培養乙個優秀的開發人員要困難的多，目前的這種待遇下是無法吸收到滿足要求的人員。而我們回過頭去看看西方公司，需求人員的工資卻普遍比開發人員的工資要高出很多，對於這種現狀，是不是給了我們一些提示，軟體的成功從「需求開始」，所以需求人員是軟體的成功之本。
如果你是從事資訊化工作的人員，並且你希望自己成為一名優秀的需求工作者，那麼首先要檢查自己是否具備與人實現良好溝通的能力，這種能力不是怯懦，不是沒有爭吵，而是善於根據自己的調研需求的需要、去誘導和啟發企業的管理者和業務骨幹，描繪他們自己所要的管理要求。同時你還是需求的傳遞者，你必須與需求定義的人員實現良好溝通，你也必須與軟體的測試人員實現良好溝通，因為在你的下游所做的一切工作都是依賴於你的需求報告而產生。所以你必須有很好的表達能力、也必須有很好的管理知識和經驗，因為這兩點是成功溝通的基礎，沒有很好的表達你無法和軟體公司的人員「默契」交流、也無法和企業的人員「默契」交流，這裡使用了「默契」，是為了強調交流的成功度；而沒有管理知識與經驗，企業的管理者和業務骨幹對於你的信服都將大大折扣。
第二你必須要熟悉你公司的軟體產品，要了解它可以解決那些管理問題和流程，那些是不可以滿足的，通過對於產品的了解你才能夠有基礎與企業管理者和業務骨幹**在軟體需求不滿足時，是否可以採取變通的做法。從理論上說，任何流程都是可以被改變的，所以你儘管可以與企業人員對此展開**，但是千萬不要固執己見，因為企業流程的改變是有危險的，這種對於流程開展的**，實質上更有利於企業，而不是不利於企業，讓企業從另外的角度去思考改變的可能性。由於你對於軟體的熟悉使你與企業的交流變得平滑，通過對於現有軟體的講解，同樣可以啟發企業的管理人員了解軟體的同時，去描繪他們的實際需求，這就是需求人員熟悉產品所帶來的好處。
第三你必須懂得管理知識，任何企業的管理流程、規則都是可以看到各種管理技術的影子，無論這個企業是優秀的企業、管理嚴謹的企業、鬆散的企業、還是民營企業，任何的管理方式的實質都是不同管理知識組合的體現，需求人員可以說是沒有太多的資本去輕視這些企業的管理體系的，因為軟體業的需求人員自身的大腦中並沒有建立起一套完整的管理體系，在這種情況下最好的做法就是掌握必要的管理知識和管理技術，用這些知識和管理技術去與企業的管理者和業務骨幹共同**，**諸如：軟體所能夠給企業未來管理帶來的那些改變，並依據這是知識能夠更好地了解企業的管理需求，在這種情況下，需求人員才能夠懂得企業的某個規則和流程為何這樣設計與安排(切記任何設計與安排都是現實管理的需要)，在這種情況下你才能夠很好的理解企業的管理需求。
請各位不要介意，筆者對於掌握管理知識的感觸是深刻的，所以我把一位朋友進入資訊化領域的乙個小故事分享給讀者。他的資訊化經歷是從86年開始，參加的第乙個專案是某大型商場的管理資訊系統建設(mis系統)，剛一進入專案組，組長(國家某著名研究所研究員，資訊化專家)就告訴他，你的專業是計算機，你對於管理肯定不懂，所以為了盡快地進入角色，有兩點你必須快速掌握，第一是商業管理理論與方法，第二是軟體工程方法。對於這個要求他是認真地照辦了，前後共花費了3個多月的時間認真地閱讀了商業管理中所涉及的財務管理、庫存管理等相關的書籍，大概有7、8本左右，他感覺這是一段思維的清洗過程，要讓自己從計算機人員的思維方式轉變成企業管理人員的思維方式。
經過3個月對於管理理論的通讀之後，無論與業務部門的領導、業務部門的骨幹的交流，都會感覺到在與客戶的交流中，再也不會產生任何隔閡，這是因為所有參與交流的人都在使用相同的語言在溝通，從此以後一切調研活動都變得輕鬆起來，這段經歷為他後來對於企業管理、市場營銷和戰略管理的興趣，也奠定了基礎。
第四你必須掌握需求方法，需求方法可劃分成三個階段：調研、研究、總結，任何乙個階段都必須要非常清晰地了解方法與掌握方法，許多軟體公司並沒有建立這樣的方法，所以在調研的過程中無法了解企業需求的全部，經常出現的現象是不知道調研是從**開頭、也不知道調研從**結束，應當怎樣了解企業狀況，怎樣寫調研報告；如果出現這樣的結果，同樣會導致無法開展企業需求的研究，因為這些調研報告是不全面的、是片面的，研究的結論將是有些不真實的，自然也就無從作出乙份完整的需求報告。所以軟體公司的需求人員必須要掌握需求方法，如果現在沒有這種方法，不妨從現在開始建立。
第五你必須懂得協調，國內許多企業的組織體系並不是完美的，它們的現有組織有時候**於歷史沿革，有時候**於競爭，有時候**於親情，在這樣的組織體系下的管理層一般都是有矛盾的，這種矛盾有時候會反映到需求調研過程中(由於有可能改變原有結構與責任、還有利益)，作為一名優秀的需求人員，你必須清晰這種矛盾，要梳理清楚這些矛盾，選擇比較適合的方式去解決矛盾，可以通過流程的變化、可以通過控制規則的變化、可以通過你的決定(裝作沒有看到矛盾，表現出一切為企業著想)，總之有一點必須多聽、多看、多**、多選擇不同的解決方案，一定不要激化矛盾，矛盾的激化對於企業不利、對於軟體公司同樣不利。
需求人員的基本能力要求可能並不只是這六個方面，這裡只是一點**和想法，一定不完善，希望讀者能夠從自身的工作角度去補充和發揮。其實寫這個小節的中心目的，是希望軟體公司、軟體應用的企業必須關注需求的重要性，關注需求人員能力的培養和提公升，因為軟體使用的成功與否，需求對於企業管理的復合程度起到了至關重要的作用。
鍛造軟體需求人員的六大要素
軟體公司對從事需求調研人員的基本素質是不太注意的，企業的資訊化主管經常可以看到軟體公司派住的調研人員的年齡是偏低的 經驗是不夠的。在我與企業中 高層管理者的交流中，他們普遍都有這樣的感覺 對於企業來講，我們不太清楚資訊化調研應當怎樣開始，又怎樣結束，我們實際上更關心的事情是把我們現有的管理方式向軟體...
鍛造軟體需求人員的六大要素
軟體公司對從事需求調研人員的基本素質是不太注意的，企業的資訊化主管經常可以看到軟體公司派住的調研人員的年齡是偏低的 經驗是不夠的。在我與企業中 高層管理者的交流中，他們普遍都有這樣的感覺 對於企業來講，我們不太清楚資訊化調研應當怎樣開始，又怎樣結束，我們實際上更關心的事情是把我們現有的管理方式向軟體...
鍛造軟體需求人員的六大要素
軟體公司對從事需求調研人員的基本素質是不太注意的，企業的資訊化主管經常可以看到軟體公司派住的調研人員的年齡是偏低的 經驗是不夠的。在我與企業中 高層管理者的交流中，他們普遍都有這樣的感覺 對於企業來講，我們不太清楚資訊化調研應當怎樣開始，又怎樣結束，我們實際上更關心的事情是把我們現有的管理方式向軟體...