康特爾接觸erp最早是在2023年，由公司自己組建的團隊開發了一套進銷存系統使用。隨著公司迅速的壯大和上市管理的需要，康特爾決定應該選擇專業的erp公司合作，進行資訊化的管理，隨後他們便開始選型。
談到選型，康特爾電子****資訊部經理張永東表示，對於完全沒有erp實施經驗的人來說，選型是乙個非常令人頭痛的過程。
張永東透露，選型之初，康特爾對國內外多家erp企業，其中不乏sap等國際知名品牌進行綜合評估。但康特爾從一開始就非常強調，要建設乙個適合企業自身規模和流程的「合身的」erp專案。「雖然像sap這樣的大品牌口碑很好，但是投入太大，而一些較小的erp產品雖然較為便宜，但是又不太利於企業的長遠發展。」
康特爾公司內部對被納入評估視線的erp品牌進行了嚴格的篩選，不僅對產品在其他企業中的口碑和實施經驗進行蒐集，而且還在這些erp產品的成功應用案例中選擇與康特爾規模相當的企業進行比較。除此之外，對於專案成本的考慮和有實施顧問的專業經驗，也是康特爾選擇合作夥伴的重要因素。
在經過多方面的綜合考慮之後，康特爾最後選擇了神州數碼的易飛erp。目前，康特爾erp專案的進銷存系統，生產管理系統已經建設完畢，財務系統正在建設之中。
用好「領導效應」
「erp雖然是乙個資訊化系統，好像很高深的it應用，但歸根到底還是與人打交道的東西，因此，要想順利推進，必須要有高層的參與和重視，要從上而下的推進。」在談到實施經驗時，張永東還是很認可「一把手」工程的作用。
除了大老闆的認可之外，對中層幹部的「**」工作也非常重要。在總結實施經驗時，張永東特別提到要注意培育erp種子選手。
erp系統是乙個覆蓋整個企業各大業務流程的專案工程，僅靠資訊部門幾個人的力量，是難以按時有效的推進改革。如果在各部門內都有幾名種子選手，就能形成星星之火足以燎原之勢，大大減少專案往下推進時所遇到的阻力。
此外，種子選手一般都是部門內的核心人物或者管理層，對他們的培育過程往往也是潛移默化的過程，使他們能以改革、創新的高度上去認識erp的實施，認識到erp不僅僅是乙個it技術專案，而是具有先進管理理念的管理模式，erp的實施將推動企業管理觀念的更新。
目前，康特爾公司每個部門內都有2～3個erp種子選手，成為資訊部很好的實施助手。
在得到老闆的認可之後，為了更好推進epr在基層的實施，張永東還在公司內部推行獎罰制度。據其介紹，公司嚴格執行「今日事今日畢」的原則，規定昨天的單據必須在今天中午12點前完成，同時資訊部每天下午會對系統資料進行檢查，對未完成資料錄入，會進行罰款處理。雖然他也承認，這樣做在實施初期會有點強制性的意味，但是，這種硬性規定對專案的順利實施起著非常關鍵的作用，而且資料錄入到審核的效率得到大大提高。
由於公司的erp系統在規劃設計的時候，能較好的融入系統20多年的管理經驗，加上嚴格的獎懲執行制度，雖然流程有點僵化，但卻使得康特爾的erp系統能更容易地被快速匯入。
系統優化不能忽視
自從神碼易飛erp系統被匯入之後，公司的流程規範了，各部門之間的資料也變得透明和可共享了，採購週期大為縮短，庫存也大大降低了。張永東透露，半年前公司的庫存達到2億元，erp實施之後半年，庫存便大大降低到幾千萬元，「這是人手無法比擬的」。
在系統上線之初，為了避免因為系統不穩定而導致資料丟失，公司曾採用了系統和人工兩套記賬做法，「但現在回想起來實在是沒有必要」，張永東笑言。對於系統上線之後，最為感受得到了，也是管理思想和管理方法的提公升。
張永東表示，erp系統是乙個不斷優化的流程，在系統上線的8個月左右應該要進行一次系統改進。有些企業會在流程優化的時候也進行個案匯入，但張永東建議，在系統實施初期應該避免個案匯入，因為這樣會影響系統的統一性，應該留待系統穩定之後才慢慢開發。
cio經驗：
「六心」心得：
用心：只有用心去做，資訊化專案才能成功；
信心：要相信資訊化專案一定會成功；
誠心：要認真接受erp管理思想，還要有團隊的協助配合
決心：資訊化建設沒有回頭路；
恆心：建設erp系統要持之以恆，不能半途而廢；
優心：要多想想哪些地方是可以完善和優化的。
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