做對的事情，然後把事情做對。這句話頗具普適性，
可以用於任何行業或領域，
軟體企業也不例外。本刊前不久曾經採訪過中創軟體董事長景新海，他曾經提及，軟體是乙個系統
工程，這種思想也包含在「做對的事情」當中。那麼，對於乙個軟體企業來說，到底哪些是對的事情？企業又該如何把事情做對？景新海以中創軟體多年的
發展歷程為例，詮釋了這兩個問題。
這兩個問題的答案，可能因企業特點而異。景新海認為，有一點是不變的——軟體是個不易做的「工程」。自創始以來，中創軟體就在建立軟體工程化管理制度方面 投入了相當的精力。在企業發展初期，一切都進展得十分順利，當公司規模擴大到200人時，遇到了發展瓶頸。在承接大專案時，無法快速應對客戶需求的變化， 專案成員也長時間疲勞作戰，有的堅持不下去離開了。繼續擴張，無疑會出問題，於是景新海痛下決心，即使犧牲一定的發展速度，也要先著手看清並解決問題。
鑑於印度的軟體產業的高速發展和管理的高度規範化，景新海
選擇了去印度「取經」。在多方考察並跟印度同行
交流過 後，他發現了三個問題：首先是管理方法和流程方面，中國傳統的管理是線性的，即每個員工只能向自己的直接上級匯報，這樣產生的最大問題是，當很多部門協作 時，很難實現資源共享。第二個問題是架構方面，中國的程式設計師與印度的程式設計師相比，個人能力並不弱，不過架構的概念相對欠缺。就像建樓房一樣，如果沒有合理 的架構支撐，沒有堅實的地基、堅固的柱子和房梁，參天大樓如何建成呢？那時景新海突然意識到：這不僅僅是中創軟體，可能也是很多中國軟體企業面臨的乙個大 問題。最後，開發
過程不夠規範。當時有一位
國際客 戶在中創軟體考察交流的時候，問了幾個問題：專案的配置管理工具是什麼？使用什麼工具來管理文件？使用了哪些測試工具？儘管中創軟體的工程師隨機應變地給 出了答覆，但是這些問題給景新海留下了非常深刻的印象。他說：「我們整天談工程、談產業，但是如果沒有嚴格的開發流程、合適的工具和
平台，產業又如何發展？」
在接下來的兩年裡，中創軟體便將重心放到了解決上述三個問題上。為了提高資源共享率以及合作效率，打破了原來的線性管理制度，採用「矩陣式管理」。參與項 目的員工除了需要向直接上級匯報，同時也向專案經理匯報，這樣有助於解決資源共享的難題，提高協作效率。中創軟體還建立了相對完善的架構體系，全面採用中 間件產品，大力推動構件開發與應用，如此一來，企業便不再像以前那樣高度依賴技術高手，也可以更為順利地「招兵買馬」——懂技術、懂業務、同時又有很強團 隊合作精神和溝通能力的人才畢竟有限。同時也著力於員工，尤其是架構師的培養。像建築師一樣，優秀的架構師除了必須的理論知識，還需要有積累大量的實踐經 驗，才能最終擔任「設計重任」。「如果說架構可以保證企業去做正確的事情，那麼乙個支撐架構的體系的作用是幫助企業把事情做對」，景新海說。對於軟體企業 來講，開發流程的重要性不言而喻。中創軟體將重點放到了需求分析和設計上面，在專案前期進行詳盡的規劃，並且與客戶保持溝通，一旦產生問題，就在前期迅速 解決，不至於影響開發進度。在規範流程的同時，中創軟體引入國際先進的質量管理與專案管理體系，開發了企業數字神經系統，採用ibm rational等工具，強化uml應用，建立了中創軟體統一過程——rup for civcse，確保專案的順利進行。最後，甚至將平台和工具的開發，也納入到了中創軟體的業務中來，堅定地沿著工程化、產業化的道路前行。景新海談起這些 問題，頗有舉重若輕的意味，不過我們也能從中感覺到其曲折艱辛之處。對於軟體企業來說，工程化管理、架構、開發流程規範和工具、平台的深入應用，需要長期 的實踐與持續改進，絕非一日之功。
中創軟體曾經面臨的問題以及解決之道，讓景新海更深刻地體會到了「做對的事，把事情做對」之於企業的意義。正確的事情有很多，把事情做對的方法也不少，每個企業都應該根據自身特點來調整戰略，才能長期發展下去。
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