談到外包
管理，不知別的cio認為最困難的是什麼？對我來說，在外包
管理環節當中，有乙個我一直沒有做得非常有體系的環節——人天的計算。我曾與一位業界前輩交流這個困擾，他說：「做了10多年 it ，怎麼可能連人天計算這種小事情都搞不定呢？」不可否認，他說的有些道理，人天計算的確看起來像是「小事情」，但是在專案展開過程中，它也是乙個必要且重要的環節。
根據我的觀察，很多軟體專案在這個環節上問題非常多，充斥著所謂「四拍工程」——拍拍腦袋，估計大概多久能完成；拍拍胸脯，保證一定沒問題；拍拍大腿，說聲「可惜了」，沒完成；拍拍屁股走人，攤子交給下一位。
我在實際運作中，曾經碰到過外包商與我們的人天計算差異達到100%的情況。造**天計算差異的具體原因有很多，包括雙方方**有差距、流程檔案規範不同等。不管原因是什麼，一旦發生這種情況，雙方必定要展開一些協商工作，以最後達成共識。
在確認每個專案的人天數上，我心目中的理想狀況是，合作夥伴能提供乙個幾乎準確的計算方式，然後在每次合作時，只需要把這個公式拿出來，大家運算一下，就可以決定這個專案需要的人天了。當然，在人天評估上，100%的準確是不可能的，所以需要與外包合作夥伴保持長期合作關係。只有當時間拉長後，計算中出現的問題平攤到每個專案上，才會幾乎消失不見。不過，可惜的是到目前為止，我還沒看過哪家外包服務商能夠提供這樣的計算公式。因此，我在每次將專案
外包之前，會先在內部進行人天的評估，然後將這個數字與外包商的**進行對比，如果兩者的差異在一定百分比之內，專案就直接進入開發階段，不再做後續的議價動作。
除了人天的評估之外，仍有幾個「小事情」，是我與長期外包夥伴合作中的重要考量點。
外包商的互補性。幾乎可以確定的是，外包商接觸的客戶一定比我們it部門接觸的要多。我有一位老師曾說過：「創新的**之一是將不同領域的一些做法複製到自己所在的領域。」這句話可以理解為「創意的**其實不重要，關鍵是你是第乙個發現事情可以有新做法的人。」cio一天到晚去參觀別人如何做，顯然不現實，此時，外包合作夥伴就可以成為cio的「耳目」，他們在不違反法律的前提下，能很好地補充cio的不足之處。當然，從另一面來說，cio也要做好自己的思路被複製到別處去的準備。
在制度上，與合作夥伴更好地融合。通常而言，能夠在外包行業具有一定規模的技術廠商，幾乎都有自己一套完整的方**，而企業的it 部門畢竟不是專業軟體公司，在這方面能夠投入的心力不可能太多。因此，與其自己發展一套東西，不如讓自己融入對方的體系。好在那些外包商為了與甲方保持長期合作關係，都非常樂意把它的體系移植到專案中來，而且cio基本不需要為這個服務花什麼錢。不過，這個看起來有些一勞永逸的方法，有時也會給cio帶來挑戰，當cio有幾個不同的外包合作夥伴時，挑戰便來了——你的員工是否需要適應幾套不同的方**？
我在這個問題上的做法是，先花費比較多的精力研究前期合作夥伴的方**，且會找幾個不同的合作夥伴嘗試。一旦確認比較好的運作模式之後，我會按這個模式要求後期加入的合作夥伴。畢竟預算掌握在甲方手上，所以甲方會有比較強的主動性。
借助外包夥伴，調和內部資源矛盾。it部門在企業中的基本定位應該是乙個技術性部門，可是我作為部門主管，實在不想讓「技術、工具」這些字眼跟自己的關聯太緊密，我的團隊成員也希望他們能更多考慮商業運作上的事。這個看起來與技術定位有些相反的方向，在實際運作中造成了乙個矛盾。我覺得，借助外包夥伴的資源化解這個矛盾，其實是個不錯的選擇。目前，在我們it部門內部有乙個管理所有程式設計師的主管，他同時還要負責整體技術方案的方向性規劃。在規劃過程中，我並不介意他「借用」外包夥伴的資源。
上述這些考量點，其實都是基於乙個假設前提——cio想和外包合作夥伴保持長期合作關係。如果這個前提不成立，那麼所有的一切便是不同的故事了。
測試中的小事情
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TCP UDP的小事情
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外包中的「小事情」往往決定能否長期合作
談到外包管理，不知別的cio認為最困難的是什麼？對我來說，在外包管理環節當中，有乙個我一直沒有做得非常有體系的環節 人天的計算。我曾與一位業界前輩交流這個困擾，他說 做了10多年 it 怎麼可能連人天計算這種小事情都搞不定呢？不可否認，他說的有些道理，人天計算的確看起來像是 小事情 但是在專案展開過...