下午在跟朋友討論關於erp專案實施過程中的計畫如何確定的問題，由於他們的erp專案比較複雜， 公司的規模也比較龐大，一共有2個事業部，每個事業部下屬都有5--6個品牌，算起來的話，都有十二個品牌；一共擁有近4000個終端。因此，一直以來，他們對於專案實施方的實施能力比較擔心，而且前幾天還去了專案實施方去考察專案實施顧問的實施與專案把握能力了。
考察回來之後，他們就需要專案實施方給出乙個大概的專案實施計畫，而且要求這個專案實施計畫盡可能的精確。但由於他們自己公司的業務複雜程度較高，而且軟體實施方還有不少的產品功能需要進行改進，或者是二次開發。所以實施方一直認為現在出的專案實施計畫只能是乙個框架計畫，再詳細的計畫只有等到雙方的專案開始了，進行了專案的調研及分析等之後進度開始了之後才能確定。
朋友是幹it這一塊的，認為從軟體專案的可控性來說，基本上專案計畫也是隨著專案的不斷推進而不斷細化的。但朋友的老總呢，則是乙個比較認「死理」的人，認為只有詳細地出了專案計畫及業務流程調研報告，而且嚴格地按照專案計畫進行專案實施，這個專案才能開始，而且專案一上線之後，不管是產品原有的功能，還是系統新增的開發功能，都要能夠看的到應用。不然的話，是不可能與軟體實施方進行專案合作的。
由於老總的堅持，該專案也就因為這個原因被暫時卡住了，朋友問了我一下，想看看有沒有碰到過類似的情況，或者是有沒有什麼好招可以解決的。其實從朋友老總的角度來考慮，為了專案的可控性，要求前期的準備盡量詳細一些，從業務上是可以理解的，只是他沒有考慮到軟體實施方要拿出這麼乙個專案的計畫，並不是憑空想象就能想出來的，而是只有了解了他們公司的業務實際情況才能得出計畫的。這就要求軟體實施方要進行大量的業務調研，而這麼大的工作量，只有在雙方確定了合作關係之後，才能夠做的下來。如果在沒有得到專案的合作保障之後，如何能夠讓實施方去完成這些工作呢？
一句話，這個事情卡在了錢上，當然，如果朋友公司真的覺的專案重要，其實是可以找第三方諮詢來做乙個it的諮詢，把這個專案前期的需求及相關問題弄清楚的，只是公司不願意花這個錢而已，自然也不會找諮詢公司來做的。與其讓諮詢公司來做，不如直接找專案實施方來做了。。
對於這個問題，我突然想到了乙個說法：先僵化、再優化，最後才固化。通過很多erp專案的實施，其實會發現該老總是把erp實施做為「一錘子買賣」了，認為實施只是一次性的工作，做完就ok了。但可能還不知道erp專案實施其實是乙個知識傳遞的過程，同時erp專案管理也是乙個堅持改善的過程，只是這個過程中，初始階段由於風險高，可控性較低，所以需要專案實施方進行協助參與。而專案的主體還只是企業本身的，或者從這個角度讓老總認識到erp專案實施到底是怎麼乙個運作的流程，是怎麼乙個實施法。同時將軟體實施方的專案實施方法及專案管理方法講給這位老總聽，或者他能夠聽的進去。
改造我們學習 先僵化 再優化 後固化
最近專案還不算太緊，剛好和同事擠出時間參加了周五的 2010年ibm的rational大會，主題是 開發有道，創新智造 如果把舉行一次大型會議看作乙個專案，我感覺ibm是乙個非常優秀的團隊，大會期間儘管人多卻沒有擁擠，一切竟然有序，每個細節每個點都控制得非常到位。ibm每次大會都會有很多很好的理念和...
ERP專案實施記錄04
周二做了計畫部門的需求調查，提到現有計畫 一天計畫 的準確率僅有60 70 每天下來都有30 40 不能達成。計畫部門提出的需求更多是基於excel操作思路，要求未來的系統要有更多的 靈活性 像現有的excel一樣，隨時可以把任務 拖 到希望的地方。現有的erp計畫是在明年5月1日上aps。其實大多...
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