ibm公司，長期以來執計算機世界之牛耳，被視為美國科技勢力的象徵和國家競爭力的堡壘，甚至《經濟學人》雜誌指出，「ibm的失敗總是被視為美國的失敗」。在郭士納為ibm掌舵的9年間，公司持續贏利，股價**了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。郭士納在書中將自己使ibm公司改天換地的輝煌歲月娓娓道來，既有只有ceo才接觸到的第一手內部資料，又有帶領一家巨型公司大步向前的高層建瓴、深思熟慮管理思想。對務實而靈活的現代企業作了最完美和精彩的詮釋。
中信出版社授權**，不得**！[美]郭士納 著
第一部分 掌舵領航
我的發言十分簡短，就是想在正式發言中避免那些複雜的問題，諸如我為什麼會覺得自己勝任這個職位，以及我打算如何來扭轉ibm的頹勢等。但是，在接下來回答問題的漫長時間裡，我還是沒有能夠迴避對這些問題的回答。不用說，我沒有能夠為記者們提供更多的資訊，因為在我真正加盟ibm之前，根本就不知道我會在加盟該公司以後發現什麼樣的問題。
走馬上任(1)
第二部分 戰略決策
在我闡述新ibm是如何建立起來的之前，我想，對ibm是如何成長為一家巨型公司（在20世紀90年代早期之前）以及又是什麼因素導致它以驚人的速度衰落（至少是我的觀點）等問題，有乙個大概的了解，是很有必要的。
ibm簡史(1)
第三部分 ibm文化
如果是在20世紀90年代初期，當乙個人看見或者聽到「ibm」時，他會聯想到什麼呢？或許是「大計算機」、「個人電腦」或者「thinkpads」。但同時，他們也必然會想到「大公司」、「保守」、「嚴格的管理」、「可靠」以及「黑色正裝和白色襯衫」。
**司文化(1)
第四部分 教訓篇
我故意將個人領導能力問題放在最後來論述，原因是，在我看來，它是機構變革過程中最為重要的因素。我在本書「文化」部分的章節中曾經提到過：偉大的組織機構，說到底都是某個人的影子和延伸。偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的；它們也不是行政過程的結果，而是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結果。
個人領導魅力(1)
第五部分 經驗談
多年來，我一直在我的辦公室中貼著這樣一條橫幅：
有4類人
積極採取行動促使事件發生的人
被動接受所發生事件的人
對事件持旁觀者心態的人
什麼事也不關心的人
旁觀者清(1)
DevOps 誰說大象不能跳舞
很多企業，尤其是大企業在產品開發和運維上存在著一些普遍問題，比如開發周期長 人員合作程度不高 開發和運維脫節等等。可看看一些巨型企業，比如google，amazon，facebook,salesforce等等，人家的規模不比你大，架構不必你複雜？為什麼他們能做到大而靈？成功的因素固然有很多，而乙個共...
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