在it業工作了十幾年，從剛畢業時作硬體網路管理到網路工程、軟體開發，甚至自動化工程，然後到工程管理、部門管理。最後在老婆的強烈要求下和父母的思念中，我決心回到自己生長的城市，找乙份穩定的工作，好好補償一下家。
回家的過程似乎很順利，有一家原大型國有企業正在向集團公司轉型，資訊化進行的七八年了，老總在於同業交流時對erp非常感興趣，打算給集團也上一套。正巧我在以前的工程中跟過一段時間的erp實施，這正好成了我的切入點。本著謹慎的態度，我先和能接觸的企業高層交談了幾次，發現他們對企業資訊化理解和認識以及公司管理理念竟然十分「先進」，我開始忽略薪資的問題，認真考慮加入該企業。
一星期的工作之後，我開始懷疑我的判斷。
第一天，企管處的處長帶我到中心機房（不是資訊部），明顯的敵意從機房主管身上散發出。沒關係，以前管的人多了，又是技術人出身，這種情況對我來說不算什麼。在幾番技術、管理手段、懷柔策略後基本就收服了這些人。親切的交談後才知道中心機房是企管處的下屬，所有事情都通過處長解決。
第二天，我向處長遞交了乙份erp選型分析報告和合同中需要注意的陷阱，希望能盡快做到兩點：一、全集團所有資訊終端配置單，二、與企業其它部門接觸，溝通，了解現狀和需求。erp實施前的準備一定要做充分。沒想到的是合同居然早已簽訂，好吧，好吧，國有企業嘛，領導決定，領導負責。再看合同，得！我顧慮的幾點陷阱全都有。終端配置單沒有，得慢慢收集，好吧，好吧，國有企業嘛，慢慢來。其它部門負責人都想企管處表示絕對支援，但「現在忙，過幾天，過幾天。」我開始預感不妙。處長指示盡快分析現有資訊化程序，做出改進方案。
到企業的第三天的我是不可能強力推行資訊化改革的，只好再交報告給處長。第
一、二、三、四項被處長避重就輕的滑過一邊，第五項實在是erp實施的關鍵，在我不依不饒下，處長說：「其它部門都比企管處硬。」理解！理解！原來各自部門的帳在財務集中管理後，一切都會放到陽光下，老總知道了可不好。
第四天，我在做《資訊部門的職能和人員要求》，機房主管來「交流」，據他的訊息，這次erp合同簽得草率是因為我要來！「？？？」原來是怕的識破回扣問題呀！這麼多年的工程，這種暗箱操作我明白的。「自從處長管機房後所有事都是這樣做的，以次充好，所以系統才經常出問題。我們機房冤哪！」看來陷入這兩人的矛盾了，虛言安撫了一番，繼續工作，頭怎麼開始疼呢？
第五天，和處長、人力資源領導（就是當初他忽悠的我！）溝通後，得到以下反饋：一、國營企業就這樣，負責任的會在今後的生活中逐漸變得不負責任，想做事的會逐漸不想做事。二、不要建議、不要方案、不要改變，觸動了敏感區域，你會不知道自己是怎麼死的（恐怖！）。三、資訊化只是老總的想法之一，他那麼忙，過不了多久就忘了，當然，等他想起來時，你就倒霉了，因為是你負責資訊化。四、不要試圖繞過處長找老總，解決問題不多，今後就沒法活了（克格勃？）。
週末回家——〉上網——〉人才網——〉本市——〉it。準備後路吧，我還想多活幾天吶。
企業資訊化
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