小公司發展過程中「強人」的重要地位：
> 首先宣告「小」和「強人」是相互對比的概念，在人才濟濟的一流公司裡，原來可以稱為「強人」的人首要任務就是做好「普通」的事情。
> 曾經的中關村的軟體公司，乙個人，兩三個人的小公司非常多，他們只有乙個產品，乙個人的生產線只有一條，渠道狹窄，導致無法承受任何的「風吹草動」。這時，「強人」誕生了，他具有超凡的毅力和勇氣，戰勝乙個個艱難險阻最後取得了「成功」。他們被我們稱呼為「英雄」是無數程式設計師的偶像。
> 只要公司開始2條腿走路，業務不在單一，觸角要不選擇深度，要不選擇廣度，這時候乙個「英雄」難掌局面，無數的「三顧茅廬」的場景出現在「鏡頭」前。這是公司進行跳躍式發展的關鍵。
> 我們姑且量化乙個強人的作用為「以1當10」，而公司的生產力是以相當於的人數衡量的。也就是說，如果乙個1個人的公司，只有1個人且是乙個強人，那麼該公司的生產力為10。這樣，根據簡單的資料累加，平均每年這個公司都可以增加乙個強人，那麼公司的生產力提公升在10年裡的公司規模和公司生產力提公升：
公司規模： 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 100，
公司生產力：100%，50%，25%，20%，16%，14%，12.5% 1%。
> 當公司為100人的時候，生產力提公升的效率將只有1%，這還是運氣好的在公司發展階段中都可以找到強人，強人的水平都很到位，而且不考慮100個強人在一家公司將是個什麼局面。
> 所以，要保證公司穩定的發展，大部分大公司採用，適當犧牲掉公司的成長速度，換來穩定的成長收益
> 這速度損失應該將是花費的時間往往是：為「強人」配備了乙個有力的班子，或形成了乙個好的戰鬥分隊，猶如：步兵尾隨tank的攻擊性陣法。也許「強人」周圍的團隊的建設遠沒有那麼容易。相對來講，讓「強人」適當降低並與他人協作來的更容易，且這樣形成的團隊的戰鬥力提公升，可以彌補掉沒有充分發揮「強人」能力的「損失」。
> 說到這裡好象跑題了，實際上，我在闡述乙個「強人」應該淹沒在團隊戰鬥的海洋裡的觀點。從某個角度好象是「強人」喪失了發揮自己的機會，但從另乙個角度看，如果能成為乙個取得更大成就的集體的乙份子，那種成就和團隊的回歸感一定可以另真正的「強人」感到自豪和驕傲。
> 您選擇做「強人」嗎？
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