實習去了哈爾濱電熱廠，哈爾濱電表廠（國內行業第三），哈爾濱量具廠（國內行業第一）。
三個不同的企業，三種給人不同的感受。3個廠都是國內很早的老企業，屬於重工業振新世代的工廠，也有蘇聯援建和技術的影子，而且他們都是中國工業人才的傑出培訓單位。
哈爾濱電熱廠是國內最早的火電廠之一，很多電熱廠的技術力量都出自該廠，現在工廠狀態是養老時期，能夠吸收和培訓人才，有不多的利潤**，但是沒有發展的新動力； 40多公尺高的水塔，上千噸的電機，每天都靜靜的屹立著，給人的感覺就是典型的國企。
哈爾濱電表廠即將被瀋陽乙個企業兼併，乙個私有企業「華表」目前領導著市場。這個歷史悠久，曾經以及現在國內技術領先的企業現在處於半停產狀態，可能全廠上下知道要被兼併並且有一定的安家費，他們和老舊失修的廠房一樣沒有生氣。 總工給我們解釋時講到一句「人浮於事」使我感觸很深刻。 很痛心，這樣的企業精神怎麼能在市場上發展壯大？
哈爾濱量具廠現在是國內行業第一的量具製造企業，競爭企業有「成(都)量」,整個廠區,包括正在加工工件的廠房都非常整潔乾淨.廠區內, 象很多著名的工廠一樣, 新產品展覽就在廠房內. 看的出工廠和上面的電表廠在管理方式和對待管理上是完全不一樣的.
在回來的路上, 我一直在思考國有企業為什麼會有這麼大差別. 感覺監督機制的環節起了很大的作用. 南韓也有很多國有企業, 而且有很多國際知名的大企業. 他們的總經理都很拼命, 因為他們知道今天是總經理, 如果明天企業效益不好, 就什麼也不是了. 在中國不是這樣, 至少在我見過的地方不是這樣. 對企業效益, 對政績的評估沒有一致的標準, 就可能滋生各種問題.
思考的更深的乙個問題是, 企業雖然很大, 但是從合作報告上並沒有看到很長遠的合作開發計畫. 在對待企業和研究機構, 專業院校的問題, 我想有3中模式.
第一種在中國北方很多企業存在. 就是企業開發某個專案, 當進行到某個進度的時候發現有一些技術問題或設計缺陷, 然後可能尋找改領域的研究機構進行合作共關; 同樣的, 很多專業院校或者研究機構也只是將成果發表出來, 是不是市場的千里馬他們很少考慮, 因為評職稱這個不是指標. 這樣就產生了問題. 比如技術攻關完成了, 但是和以前的設計有出入或者對產品規格有影響; 研究機構可能要重新著手企業提出的開發計畫, 以前的研究成果不符合產品需求, 導致重複研究.
第二種方式在國外很早就流行了. 企業直接在各地的人才聚集地設定研究機構. 比如ibm在全世界設立了很多研究機構, 美**方的專案一般也是按照這種方式和研究機構保持長期接觸和合作. 這樣的好處是加強了溝通, 專案的規劃和設計出來之後, 一般能夠很清楚的統計進度並且劃清責任. 在中國的企業中這麼做的還比較少, 聯想和金山有過這樣的經歷. 但是,這樣做的弊端也比較明顯, 就是對研究機構的投入和維護費用較高, 這是為什麼大公司樂於此的乙個原因.
第三種方式, 是將企業和研究機構抽象開來, 並不需要明顯的溝通. 因為可以有專門的諮詢公司提供一步到位的服務, 使企業和研究機構在第一次接觸就是透明和信任的. 這裡面牽涉到諮詢公司的信譽問題. 在中國還沒有成長和大的某個專門方向的諮詢公司, 在國外已經有不少, 聯想就每年需要投錢幾個億來換取資訊支援. 國內比較多的是小規模專業上的專案合作網, 並且出現了一些商業原形. 這種方式在國內還有很大的發展空間.
想到的就這些, 先寫到這.
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