郭斌
浙江大學管理學院教授
今天分享的是一家老牌的數位化企業改革歷程,這家企業的名字相信大家都不陌生,那就是「紅蜻蜓」。
2023年12月15日,33歲的錢帆從父親錢金波手中接過了紅蜻蜓股份公司總裁的接力棒。過去25年,錢金波打造的全國性線下零售網路帶來紅蜻蜓的第一次騰飛。
而錢帆主導的線上線下同步、企業全鏈路的數智化轉型則給紅蜻蜓插上了輕盈的翅膀,幫助這家老牌鞋企飛越了一場嚴峻的危機。
回顧紅蜻蜓近兩年的變革歷程,錢金波感慨道:「轉型闖關初建成績,數位化程序堅定堅持,產業協同**鏈加速構建,品牌年輕化新國潮公升級消費牢牢抓住。」那麼紅蜻蜓的數位化改革有哪些值得我們學習的呢?
1.人、貨、場全面數位化重構
2023年雙11,紅蜻蜓gmv突破8億元,同比增長111%,拿下天貓時尚鞋靴品類第三名。線上業績的迅猛增長來自於紅蜻蜓對人、貨、場三要素的全面數位化重構。
第一,人的數位化
第二,貨的數位化
依託資料中臺,紅蜻蜓打通了生產端與銷售端,實現了**鏈的柔性生產和快速反應,所有商品的開發、銷售、**也實現了全鏈路的數位化管理。
在商品開發環節,通過數位化智慧型評估,聚焦重點品類,大幅提公升了爆品的概率。比如紅蜻蜓通過資料分析,提前一年預判到馬丁靴品類將會持續走高,因此在馬丁靴的開發上投入重兵。僅在2023年9月的兩次直播中,87,000雙馬丁靴售罄,創下鞋類單品直播銷售記錄。
商品的數位化使得訂貨會變得更加便捷高效。紅蜻蜓的訂貨會從此前的一年四次轉變為月月上新,從大批量訂貨轉為高頻次小批量。雖然訂單量變小了,但新品上市的頻次加快了,規避為了訂貨計畫不准帶來的庫存風險,又讓門店和線上一樣具備了敏捷的銷售能力。
第三,場的數位化
早在2023年,紅蜻蜓就與阿里巴巴達成新零售合作,線下1000多家自營及聯營門店全部上線智慧型門店和輕店。
次年1月,紅蜻蜓正式成為阿里巴巴a100戰略合作夥伴,將近4000家門店全部實現了數位化,將線上線下會員、訂單、庫存一體化,實現線上線下的全面拉通。
紅蜻蜓董事長錢金波認為,門店將成為體驗店,前置倉,成為連線消費者的空間,給消費者更好的線上線下一體化服務。
2.全鏈路數智化公升級
2023年,馳騁資本市場多年的鞋王百麗黯然退市,給整個行業拉響了警報。伴隨著線下零售的困境,經歷多年高速增長的中國鞋業來到了命運轉折的十字路口。在商場摸爬滾打20多年的**湖錢金波也嗅到了危機的訊號,開始醞釀轉型公升級。
2023年,紅蜻蜓與阿里雲簽署了全面上雲和資料中臺合作協議,推進全鏈路業務的數智化公升級。在危機的倒逼和自我迭代中,紅蜻蜓利用前沿的網際網路和數字技術,全面重構了企業的運營,突破了工業時代的舊有模式和經營效率。
2023年,****上線第二年,紅蜻蜓就成立了電子商務部,當年線上銷售額3000萬元。
2023年3月,紅蜻蜓備了7萬雙鞋子,在聚划算上搞了一場活動,一下子帶來800萬元銷售額。這極大振奮了錢金波。
2023年9月,紅蜻蜓成立電商公司,按照獨立子公司模式運作。
到了2023年,紅蜻蜓成立新零售部門,錢帆擔任負責人。錢金波把紅蜻蜓的半條命交給了31歲的兒子。
錢帆說:「以前更多的是通過經驗去判斷整個業務的流程,有了數位化賦能之後,我們在整個業務端,包括門店端、導購端和營銷端,更多的是通過數位化的能力去做業務決策。以前是生產出來什麼就賣什麼,現在是顧客需求什麼才生產什麼。」
紅蜻蜓高階副總裁張紹斌說:「紅蜻蜓數智化公升級最大的乙個變化就是以消費者需求的資料洞察為中心來驅動研發、生產、銷售的全鏈路,靠關鍵節點的資料去驅動企業的智慧型執行。」
2023年,新冠肺炎疫情突然來襲,線下零售紛紛停擺,擁有近4000家門店,每月固定開支上億元的紅蜻蜓被逼到了牆角。錢金波在給全體員工的一封公開信中寫道,近期徹夜無眠,以前大家都在原有的這條路上走的挺好的,沒那麼急迫。
錢帆說,疫情來了,才發現這種運營模式完全跟不上了,組織模式和組織效率不夠用,費用那麼高,不改不行。
危急之下,錢金波抽調公司骨幹組建戰役指揮部,新零售部門任先鋒,錢帆擔任指揮官,一聲令下一天內搭建好線上**,緊急復工的5000多名導購全部上線展開社群營銷。錢帆用平均每天62場線上會議的步調,把門店搬到網上去,把銷售搬到社群中去。依託前期積累的數位化能力,無論會員資料、門店商品,紅蜻蜓都可快速匯入到新建的線上**。
錢帆透露,疫情最嚴重的2月份紅蜻蜓日離店銷售額突破二百萬元,實現了逆勢增長,離店銷售相當於給門店插上了翅膀,疫情之後,企業的戰鬥力會更強。
錢帆說:「危機也是機遇,一場疫情打破了固化思維,激發出離店銷售能力、全員賣貨能力,這是紅蜻蜓最寶貴的財富。」
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