從寶寶日記、育兒知識到早教產品，母嬰**寶寶樹試圖向年輕的媽媽們提供一站式的服務。
2023年，剛剛從谷歌中國離開的王懷南決定去做乙個母嬰社群**寶寶樹。當時這是個頗受質疑的選擇—除了是乙個父親外，王懷南沒有任何與這個行業相關的背景。但在王懷南看來，即使一件事情在大多數人的邏輯裡並非最正確，只要自己喜歡，他也能夠對這個行業有更準確的判斷。
和大多數網際網路創業者不同，王懷南並非技術出身。從清華大學無線電專業畢業後，王懷南先後在麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等公司服務，但主要的工作內容都和市場、諮詢相關。
所以王懷南並不打算給寶寶樹貼上web 2.0或者社交**，甚至「母嬰facebook」的標籤，他認為自己最終的目的是為使用者解決問題。
然後寶寶樹所有的功能都被快速推出，只要好用，並且是「爆發式，讓人眼前一亮」的產品，王懷南並不在乎它們是不是被自己最先做出來。
比如部落格，這個已經有些過時的概念現在仍然是寶寶樹的主打產品。即使微博時代已經到來，但寶寶樹的部落格數量並沒有因此而減少—對於需要記錄寶寶成長的媽媽們來說，微博實在不夠用。
在**成立之初，前兩件事都做得很順利。但對於第三個功能—提供育兒知識，王懷南給出了「完全不滿意，完全不及格」的評價，育兒知識的欠缺成為寶寶樹必須要解決的乙個問題。
作為乙個完全從頭開始的**，寶寶樹並沒有自己的親子和醫療專家團隊，使用者群也必須從零開始培養。王懷南發現專家不是解決問題的唯一途徑，由使用者傳遞的經驗價值可能會更大。
從孕期到小孩半歲的時間，是媽媽們最為手足無措，對母嬰知識和經驗需求最為強烈的時期。這一階段的使用者還有另外乙個特點，她們開始為自己選擇母嬰品牌，一旦完成了決策，就不會那麼容易被營銷手段所影響了。
所以對於80%的收入來自於**廣告的寶寶樹而言，問答質量即關乎著使用者質量，從而也決定了廣告客戶的質量和投放量。
育兒問答在2023年形成雛形，從產品層面而言，這是乙個通用並常見的功能，在門戶**和垂直社群基本上都配備著類似的產品。但對於寶寶樹而言，這並不是乙個附加功能，問答數量和質量的控制，對它們的整體發展非常關鍵。
從產品搭建好開始，王懷南逐步在使用者內開放內測，一開始只有幾百人，漸漸累積到上千，問答的產品團隊在使用者使用的過程中不斷調整細節。
為了把使用者提問門檻設定到最低，寶寶樹把提問功能做到了最簡潔，比如使用者不用為自己的問題選擇分類，這項工作在問題被提交之後，由系統提取關鍵字自動完成匹配。
現在通過手機傳送的問題數量佔據寶寶樹育兒問答提問總數的15%，而通過簡訊傳送的問題高達2／3。
除了把功能做到最方便之外，在一年多的內測過程中，王懷南一直控制著問答比例。最開始，為了形成活躍的分享文化，王懷南的運營團隊從後台資料監控出最積極活躍的使用者，除了向這些使用者推送她們擅長的問題，還會抽出時間與她們一對一溝通。
這部分使用者成為了寶寶樹問答社群的第一批意見領袖，「這些媽媽感到自己被重視，會產生巨大的成就感，最後在社群為大家解決問題會成為她們生活的一部分」，王懷南認為第一批使用者所形成的文化至關重要，「二八理論在社群中同樣適用。」
他為問答社群設定了乙個硬性門檻，保證每個問題平均能夠收到10個答案。一旦發現問答比例不達標，運營團隊必須關閉部分通往問答的鏈結視窗，通過控制流量和降低使用者提問的便利性去提公升回答數量。
當2023年年底育兒問答的日均提問量超過300個，並且問答比例穩定的時候，寶寶樹才開始全面推廣這個產品。
兩年之後，育兒問答每天產生3萬到6萬個問題，以及10萬到15萬個答案。在大部分問題被提出之後，30秒之內會出現第乙個回答，10分鐘之內提問者能夠在七八個回答中找到滿意答案。而得益於這些資料，廣告主最喜歡的客戶—孕期以及半歲小孩的媽媽在寶寶樹使用者中已經有接近30%的比例。
比如乙個使用者為了賺取積分每天回答的問題數量過多，或者好幾個問題都被監測到含有廣告資訊，管理員就會出面溝通干預。即使社群管理員幾乎24小時值班，但監控系統的建立也已經減輕了人工壓力。
為了以最快速度解決問題，寶寶樹建立了一套問題解決機制。有十個工程師崗位接受輪崗並隨時待命，運營團隊蒐集到使用者報錯之後，一旦確認是**自身出現bug，會按照緊急程度再上報工程師修正問題。問題修正後，寶寶樹會向報錯的使用者傳送通知，「當你發現自己上報的問題非常快地被解決掉，這種使用者體驗是非常好的。」王懷南說。
兩年之後王懷南覺得自己的方向走對了。2023年底他開始搭建第乙個銷售團隊，產品關過了之後，他的第二步是開始關心收入。
在幾乎沒有做過廣告，僅靠口碑效應推廣的情況下，2023年第一季度寶寶樹使用者數量出現爆發點，同年開始盈利。2023年寶寶樹總營收的增長率超過300%。
但這並不是王懷南的全部目標，除了社群和知識問答，他還想向年輕的媽媽們提供更加深入的產品。
2023年1月，寶寶樹上線尚不足一年時間，王懷南在離辦公室不遠的地方租下一套600平公尺的場地，開辦了寶寶樹線下早教中心。
因為寶寶樹的社群效應，早教中心的生意不錯，一年一萬多元的學費也有不少家長埋單，並為寶寶樹提供了很好的現金流。但8個月之後，王懷南關閉了這個早教中心，「這在商業邏輯上是件錯誤的事情。」
王懷南意識到早教中心即使達到規模化效應，能夠影響到的幼兒也不過幾萬之多，況且他和團隊並不具備線下和連鎖的經驗。對於一家創業公司而言，重資產的線下中心壓力過大，也不能真正解決使用者問題。
之後的一年多王懷南一直在尋找切入點。他發現國內最好的早教產品是來自日本最大的教育集團benesse corporation，名為「巧虎樂智小天地」的早教包，並擁有60萬付費訂戶，但沒有太好的國產早教產品，他決定介入這個市場。
2023年，王懷南開始組建早教產品團隊，研發可以投入生產的早教包。研發過程並非一帆風順，事實上，在大部分人眼中通行的邏輯也並不一定永遠正確。
一開始，王懷南招了一批師範和幼教專業的人開發早教包，但半年之後他意識到自己犯了錯，「國內的其他模仿者也沒有成功，因為他們的假設發生了錯誤。」
在王懷南看來，對於孩子來說，一款產品的教育意味並不能列在首位，最重要的是先讓孩子們喜歡這些東西。
這就需要很強的編輯能力，而能讓教育產品變得有趣的人才並不在幼教和師範，後者往往具有更濃厚的教育思維。王懷南從動漫、影視、戲劇和設計領域招來了新的開發人員，並讓他們成為產品主導，而有教育經驗的員工則配合他們進行編輯工作。
在這個思路中，王懷南意識到團隊人員比例的重要性。他開始調整「公尺卡」的團隊配置，除了編輯團隊的調整，他還關注到媽媽和非媽媽的員工比例，因為85後和90後對於新**有更加良好的先天認知。
與並非技術出身，所以選擇了產品導向一樣，王懷南把這個發現歸結於自己沒有做過教育，所以「跳出來看更容易」。在他看來創業過程**錯無可避免，但盡量早出錯，並及時調整方向成為順利發展的關鍵。為了觀察產品，王懷南時常讓自己跳脫出開發者的角色，這種及時修正的思考方式來自他創業之初就確立下的原則「喜歡，有感覺」。
經過兩年的研發，2023年9月，「公尺卡」作為寶寶樹的第一款早教產品正式上市。
從某種意義上，可以將「公尺卡」理解為一套多**付費雜誌。使用者按年訂閱，寶寶樹會按月將這個多**早教包送到使用者家裡。「公尺卡」早教包包含了父母對孩子教育的大部分所需工具，包括實體玩具、故事繪本、家長手冊、給孩子**的***以及互動遊戲。
王懷南認為「公尺卡」的推出是寶寶樹乙個里程碑式的轉變。他對「公尺卡」的期望除了在2023年成為僅次於「巧虎」的早教產品之外，這個產品還將為公司貢獻40%的營收，從而改變廣告佔據絕對主導地位的收入結構。
這也是他向電子商務領域做出的嘗試。寶寶樹滿足了父母的交流和知識需求，下一步要迎合這個群體龐大的消費願望。一旦「公尺卡」系列成為成熟的產品，王懷南會通過審核准入制度使公尺卡**成為母嬰產品的開放購物平台。王懷南相信，除了訂閱1000多元的早教包，父母肯定願意順便在**上買些其他東西。
公尺卡的銷售剛剛開始，為了整體品牌認知度的宣傳，在新的計畫中，王懷南終於打算為自己做廣告了。
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