近來，「跑步上市的瑞幸咖啡」受到**廣泛關注。
瑞幸一位高管直言：「很多傳統行業都值得用網際網路的方式再做一遍。」
現今，外界都懶得講「網際網路思維」了，就像「流量」、「風口」、「移cwlvtce動網際網路**10年」、「網際網路下半場」這些老詞老調，難再勾起大家興趣。
不過，就瑞幸咖啡的崛起路徑看來，創立半年，超過(國內第二)咖啡連鎖店costa進入中國12年的開店數量，三年www.cppcns.com左右，(國內第一)星巴克眼看也快要輸給瑞幸咖啡。
哪怕瑞幸咖啡也有很長時間的「燒錢」階段，「打法」並無太多新奇之處，但這個發展的節奏和速度，「急功近利」顛覆原有格局，觸發了很多人的好奇心。
瑞幸咖啡公開表示：「花(一年虧掉)8億買到2000家直營店是一筆好生意，以後還會虧更多。」
他們甚至在招股書裡直言不諱：「自我們成立以來，我們已經產生了重大的淨虧損，未來我們可能繼續遭受重大淨虧損。」
我認為，這是在「看終局、造趨勢」——將一種可能的未來快速提前兌現。
這種商業邏輯，可能給後來者樹立了乙個很高的門檻。
當下，很多創業公司「賬上快沒錢了」，bat發出警告「很難再有指數型、爆發式的增長了」，在網際網路創業的寒流中，瑞幸咖啡憑什麼敢這樣「急功近利」?
定義對手，可以決定你的出路
倫敦國際咖啡組織的統計資料顯示：全球咖啡消費的增速是2%，而中國是15%，預計到2023年，中國的咖啡市場將達到1萬億人民幣。
星巴克ceo凱文詹森在2023年就說過，中國消費者平均每年每人消費1.5杯咖啡，而美國這個數字是300杯。
除此之外，中國中產階層將在2023年達到6億人，是美國人口總量的兩倍。
ok，看起來這是乙個很大的「增量市場」。注意「增量市場」這四個字。
瑞幸咖啡直接將星巴克視作競爭對手，並委託專業機構進行市場調研。
結果顯示：只有26%的人願意購買超過30元以上的咖啡，星巴克咖啡的**格，主動空出了大片市場盲區。
瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主動投資方——(美國規模最大的上市投資管理集團)貝萊德集團(blackrock，inc.)的投資背書，很快開啟了美股上市之路。
貝萊德集團投資瑞幸咖啡的背後，是暗含深意的，就是「難以忍受」美國公司總是在「存量市場」上做無意義的糾纏。
知道星巴克將誰視作主要的競爭對手嗎?
麥當勞。
目前看來，麥當勞全球大概有37000家店，星巴克是25000家，幾乎處於同一量級。
麥當勞原本是賣快餐的，卻高調「複製」星巴克。
麥當勞北美地區的很多店裡，設定有咖啡館，經過多次「盲眼測試」，咖啡口味已不輸星巴克。
麥當勞甚至大幅打廣告，大聲講「喝4美金的咖啡是愚蠢的」，諷刺星巴克咖啡的**高。
星巴克的對策是高調「複製」麥當勞。星巴克啟動「免下車外賣」業務，這是麥當勞最流行的「得來速」汽車餐廳的模式。
星巴克為了提高「翻台效率」和「顧客流轉速度」，部分新店裝修時，將木質座椅取代舒適的沙發，不想顧客久坐不走。
星巴克與麥當勞都在拼，看誰能在對方成為自己之前，先成為對方。
亞馬遜與沃爾瑪的正面交手也是如此。
這幾年，亞馬遜開了書店，收購了whole foods全食超市，徹底進入線下的零售店，以及生鮮、食材配送生意;沃爾瑪32億美金收購了阿里巴巴參股的電商平台jet.com，jet.com承諾，其**商品的售價將比包括amazon在內的任何地方都要便宜10%到15%。
這種「看誰先成為對方」的遊戲，惡化了競爭環境，對企業盈利特別負面。
然而，美國消費市場畢竟是乙個「存量市場」，消費者幾乎沒有未被開發的需求。
這也是為什麼美國的風險投資更多是進入to b(面向企業服務)領域，國內則95%進入to c(面向消費市場)領域。
瑞幸咖啡能夠得到貝萊德的加持，主要是瞄準乙個廣大的「增量市場」，並落地一種新的商業邏輯(社交電商)，避免了類似星巴克對麥當勞、亞馬遜對沃爾瑪那種無意義的糾纏。
講成本很俗，但很實際
咖啡天然具有「社交基因」，差別在於，星巴克強調「第三空間」，瑞幸咖啡瞄準「社交電商」。
星巴克的創始人霍華德舒爾茨就說過：「在星巴克這個『第三空間』裡，人們的關係是自由和平等的，沒有職場的上下等級意識，也沒有家庭裡各種角色的束縛，人們可以把真正的自己釋放出來。
星巴克的使命就是通過每乙個顧客、每一杯咖啡，把每乙個社群凝聚起來。」
星巴克只做了一件事，只講了一句話：如果我不在公司我就在家，如果我不在家我就在星巴克，如果我不在星巴克，我就正在去星巴克的路上。
星巴克是什麼?第三空間。
星巴克正是創造了一種生活形態，社交是核心基因。
我自己長期是星巴克的粉絲，據說，這種美式咖啡有**效果。
金融危機期間，失業的、失意的年輕男女，可以在星巴克的店裡一杯咖啡坐一整天，總會有人無障礙的傾聽他們表達情緒。
瑞幸咖啡沒有創造什麼，只是借助已有的社交網路，吸納使用者流量。
截止2023年3月31日，瑞幸咖啡已經擁有2370家直營門店，累計1687.23萬消費者購買過瑞幸的「小藍杯」咖啡，每個月平均有440萬消費者在瑞幸實體店或者app上消費。
瑞幸咖啡核心的營銷策略，就是三個大招：首單免費+分享有禮+咖啡請客。
新使用者輸入手機號，就能獲得免費體驗券，購買後免費給好友送咖啡，又能各自得一杯，激勵使用者進行自發分享，帶給瑞幸咖啡源源不斷的使用者流量。
瑞幸咖啡也有強硬的一面：要求使用者必須在官方app上才能下單，這就將很多重隱私、嫌麻煩的人擋在門外。
但這個堅持是有必要的，因為要積累使用者資料，資料足夠多了，才知道使用者喜歡什麼，然後針對性的實施精準營銷。
瑞幸咖啡、拼多多、小紅書，都在設法釋放社交網路的營銷價值。使用者在自然而然的社交行為中，會幫助品牌找對場景、找對人。
任何社交營銷，只是加速這個「找對場景、找對人」的程序。
瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就兩個字——成本。
星巴克咖啡只能用**格，來覆蓋「顧客慢悠悠享受氛圍」帶來的高成本，即使星巴克咖啡可以「送外賣」，也不可能有多少降價，怕衝擊線下生意。
瑞幸咖啡恰恰相反，其所有的訂單都**上，現金交易不會發生在咖啡店現場，員工專注於引導、服務顧客，明顯降低了運營成本。
如何做好乙個「注意力商人」
在瑞幸咖啡的崛起過程中，外界往往特別關注以下兩個商業邏輯：
一是「賽道邏輯」
瑞幸咖啡過去乙個財年「燒錢」接近10億，公司坦承還會「長期堅持補貼，持續大約三年到五年」。
這是不是乙個「賽道嚇阻」策略?
因為投入這條賽道，代價太大，要使潛在的競爭對手知難而退。無疑，客觀上是有這個效果的。
二是「閉環邏輯」
創業公司傳統的穩健策略，是先實現小規模的盈利，驗證這個商業模式的可行性，不斷投石問路，牢固基礎、逐步擴張。
瑞幸咖啡的「社交電商」，「看終局、造趨勢」，cwlvtce先「燒錢」圈住大規模使用者，然後在龐大使用者的基礎上，逐步尋求盈利，基於社交網路建立乙個自我強化的商業閉環——使用者越多，越能透過使用者口碑，「找對人、找對場景」，吸納更多使用者流量。
就像拼多多在使用者規模突破500萬時，出現「社交炸裂」，病毒式的口碑傳播，使用者規模和交易額指數增長。
其實，兩種商業邏輯匯聚在一點，就是「爭奪注意力」。
有人說，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，只有理解了不同公司是怎麼爭奪注意力的，你才能抓住現代商業競爭的本質。
星巴克本質上也是乙個「注意力商人」，星巴克當初的崛起有兩個動力引擎：
一是佔據核心商圈的優越位置。
要使「星巴克」品牌佔據人們的視線和記憶;
二是上市。
星巴克咖啡是快消品，顧客記憶越深刻、越是瞬間想到你，你就越有優勢，星巴克上市以後，只要你關注****，多少會留意星巴克，時間久了，成為你記憶中的深刻印記。
不過，星巴克爭奪注意力的傳統方式，與社交網路上資訊的流動速度是不能比的。
在社交營銷的策略選擇上，瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激進，不是僅僅借助微信，而是一直在努力推廣自己的app。
咖啡是含有古柯鹼的，會使人上癮，這種特性也會傳遞到品牌記憶上，爭奪注意力的戰果——品牌聯想，也更容易得到鞏固。
可以預見，社交網路的技術和體驗仍會持續進化、迭代。
諸如微博、微信、美圖、直播、短**等等新**技術，會不斷改善使用者體驗，甚至更使使用者「上癮」。這已經是爭奪注意力的主戰場。
瑞幸咖啡其實是在當今的「注意力主戰場」上，與過去的大贏家星巴克進行競爭，這早已不是產品和體驗的競逐，而是社交和新**的商業邏輯的競逐。
本文標題: 瑞幸與星巴克的注意力爭奪戰
本文位址: /news/comment/232724.html
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