去年 10 月 12 日，阿里巴巴合併餓了麼與口碑，pijowwqcop以兩者為核心成立本地生活服務公司。這之後的一年，阿里巴巴投入巨大成本徹底完成餓了麼的「阿里化」改造。
而這場改造，不僅在於用阿里巴巴的標準重建了餓了麼的技術體系，打通了它與阿里系其他產品的資料和賬號，更重要的是阿里巴巴終於將這家創下集團收購金額記錄的公司，與自己的核心電商業務之間建立了某種聯絡，讓它融入了阿里巴巴董事局主席兼ceo張勇提出的「商業作業系統」概念中——至少從敘事上是這樣。
11 月 19 日，阿里巴巴集團合夥人、阿里本地生活服務www.cppcns.com公司總裁王磊（花名：昆陽）公布了名為「新服務」的阿里本地生活新戰略。在解釋這個戰略時，王磊用了兩個概念——「本地生活的商業作業系統」和「做商家的中颱」。
這兩個概念脫胎於阿里巴巴集團層面提出的「商業作業系統」和「中臺」的說法。簡單來說，王磊認為靠補貼獲取流量從而帶來行業整體高速增長的時代結束了，外賣行業的增速已經明顯降緩，接下來應當拋棄這種低水平的競爭，轉而將目光集中在推動商家更深層次的數位化上。也就是，每個商家都可以自己擁有一套資料、會員、運營等的it軟硬體系統，而這套系統由阿里巴巴提供。
「去年上半年外賣還有90%的增速，但今年放緩下來，只有30%多。」王磊說。「整個行業都遇到了問題。」
他認為，背後的原因是由於發展了多年的**和外賣依然是乙個中心化的市場。「把所有商戶折扣券放在一起，將所有商家排在一起，大家比一比誰的折扣大，比一比誰的營銷滿減折扣力度大，誰給的優惠券多。」
「這依然是一種電商的玩法，但本地生活行業屬性與電商不同，永遠無法變成乙個中心化的市場。」王磊說。
而事實上，這段表述也說出了餓了麼最初與阿里巴巴核心業務在邏輯上明顯的「不搭」。「電商只要有支付、物流，滲透率就可以無限地延伸下去。但本地生活的服務行業服務半徑比較小。你洗腳永遠要把腳伸過去，沒聽說過能雲洗腳的。」王磊說。根據阿里巴巴最新資料，截至 2019 年 6 月 30 日的一年裡，中國零售市場（阿里巴巴對**天貓的統稱）的年度活躍使用者僅有1/ 4 同pijowwqcop時也是餓了麼和口碑的年度活躍使用者。
因此，過去的一年在對餓了麼和口碑進行整合的同時，阿里巴巴的另乙個重要任務就是給餓了麼找到乙個在集團內部的更好的定位，讓它和核心業務更緊密，讓擁有餓了麼之後的阿里巴巴仍然是「一家公司」。
在經過一年的梳理和整合後，王磊用阿里近年創造的最成功的兩個概念——作業系統和中颱——交出了答案。但這個略顯巨集大的表述，目前看來更多還只是乙個框架。
餓了麼給出的對本地生活作業系統的示意圖
「這個（中臺）能力涉及到非常多的因素，我們會考慮消費者的隱私保護以及商家運營能力，所以這個產品現在還是在乙個逐步摸索的過程當中。」王磊說。pingwest品玩也了解到，餓了麼目前並沒有思考商業模式的改變，短期不會在收入模式上有調整。根據阿里財報中的說法，本地生活服務的收入**主要是餓了麼平台收取的佣金以及配送費用。
因此從這個意義上看，阿里巴巴現在這個時間點提出「新服務」的說法，更多的意義似乎在於向過去比拼補貼的燒錢競爭方式告別。王磊也直言，靠補貼的競爭「不是最好的方式」，彷彿代表阿里巴巴單方面給外賣補貼大戰的結束改了個戳。
但這並不意味著阿里巴巴要結束這場大的「戰爭」。熟悉阿里巴巴的人都知道，當這家公司花大力氣整合資源，為乙個業務安排了許多其他業務線的支援，並重新為一門生意下定義時，它就是在準備「打仗」了。
他要讓這場「戰爭」發生在他定義的戰場——「新服務」就是這個戰場。阿里試圖將這個戰場從僅佔全部餐飲行業15%的線上餐飲，轉移到更龐大的剩餘的85%。根據王磊提供的資料，這是乙個 4 萬多億元的市場。他認為，阿里巴巴的大資料能力、支付能力和集團綜合的to b 能力將讓他們在這個新戰場取得最終勝利。
在當天的演講開場時，王磊解釋了為何在這個時間舉行這樣一場發布會，他給了三個時間點，本地生活服務公司成立一週年，「雙十一」剛剛結束以及「雙十二」即將到來。
但另一件他並未提及的事情，時間距離與這場發布會顯然更加接近——那就是兩天後的美團財報發布。在上一季度的財報中，美團首次實現整體盈利。
「我程式設計客棧們習慣了低調，因為說太大聲，對手看見不太好。」王磊在當天的活動隔空喊話。而現在看來，他的團隊似乎認為自己已經準備好了。在經過一年的改造後，餓了麼終於要變成阿里巴巴的一把刀了。
本文標題: 餓了麼終於變成阿里巴巴的一把刀
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