身上的衣服、腳上的鞋，我們幾乎能脫口而出它的品牌，但很少有人知道它產自何處。除了蘋果產品背後的富士康赫赫有名，普通消費者很難再準確說出其他蘋果代工廠的名字。代工廠是隱秘的，它的名稱和logo很少出現在公眾視野。它也是密集勞動的產業，在人們心中「低端」是它的代名詞。
但這並不意味著代工廠與高市值、高營收無緣。
國內最大的服裝代工廠申洲國際，市值超過 2000 億港元，今年上半年營收超過 100 億元人民幣，與國產運動品牌中國李寧的市值相當，僅次於安踏體育。另乙個今年剛在a股上市的運動鞋代工廠華利集團，市值高於 1000 億元人民幣，今年上半年營收高達 81 億元，領先於國內絕大多數鞋服品牌。
申洲國際、華利集團是市場公認的行業翹楚，而之所以能將乙個看似「低端」的生意做得風生水起，離不開它們對整個鞋服生產鏈條的優化。但隨著疫情爆發與反覆，代工廠們也在經歷著起伏。
高效生產的關鍵
分別成立於 2005 年和 1995 年的申洲國際、華利集團，都是集設計研發、加工生產為一體的odm代工廠，擁有一套複雜而環環相扣的產業鏈條。因此，提高經營效率的方法是程式設計客棧優化各個環節的流程。
代工廠上游是原料廠商、下游是品牌和經銷商，代工廠是上下游的鏈結者。品牌向代工廠提出需求，代工廠採購原料、生產樣品。品牌、生產雙方敲定樣品後，品牌下了批量訂單，代工廠就可以量產，並交付給品牌。
圖源：華創**
從鞋服行業的**鏈運作方式即可看出，代工廠的生存法則是：把控前端，即原料的品質和**和生產成本；滿足後端，即品牌方面的需求，從而獲得源源不斷的穩定訂單。
在前端申洲、華利盡可能將更多的生產環節掌握在自己手中，從而降低成本，並提高生產效率。例如，申洲國際將複雜的成衣製作流程充分簡化成「縱向一體化生產」的模式，即將原本分散在紗線廠、紡織廠、印染廠、製衣廠的製衣各個工序集中在乙個生產基地內，提高了效率，也降低了分散生產的不確定性。
華利集團向上游垂直整合鞋模製作、針織鞋面等鞋履研發相關業務，能夠獨立完成鞋底模具的開發製造，同時還可以使用電腦編織一體成型鞋面生產裝置，高效生產編織鞋面。
作為代工廠，申洲、華利的生產流程多而複雜，因此兩公司都在近年來引入了更多的自動化裝置，致力於提高生產車間的資訊化、數位化水平。
顯而易見的效果包括，申洲國際每個貨架、每匹布都有乙個條形碼，每匹布的進出都會在後台資料系統上顯示，計畫部門得以掌握每個合約需要的面料數量，倉庫的承載量和吞吐量得以提公升，目前，申洲寧波工廠的立體倉庫可以容納1. 5 萬噸面料，每天吞吐量達到 1200 噸；華利集團自行研發不停頓模板系統，配合不間斷電腦針車使用，使得每台電腦針車可增加約10%的生產數量。
同時，作為勞動密集型企業，申洲、華利將部分產能布局在東南亞，原因是當地勞動力成本較低、以及稅收優惠力度較大。
面對品牌商，代工廠則需要具備優秀的交付能力，而交付能力的核心在於，良好的產品品質，以及按時、保質、保量地將產品交付給品牌。
其中，研發能力是申洲、華利從眾多代工廠中脫穎而出的重要原因。申洲、華利的重要客戶包括耐克、阿迪達斯、彪馬、優衣庫等休閒運動鞋服品牌，這些品牌區別於普通鞋服品牌的核心在於，擁有科技含量較高的產品系列。
申洲、華利的研發能力，讓他們能提供給客戶「別人給不了的東西」。
乙個典型的例子是， 2012 年，當申洲國際的大客戶耐克推出針織跑鞋鼻祖flyknit racer，需要代工廠為其生產高技術含量的flyknit鞋面的時候，許多**商選擇放棄。但申洲果斷決定為nike重金購入多台新的生產裝置。
申洲國際還專門為耐克、阿迪達斯等品牌建立工廠和設計工作室。至 2020 年，申洲國際和品牌www.cppcns.com共同開發的面料技術包括耐克的flyknit、dri-fit、tech fleece、techknit和優衣庫的airism。
華利集團也在高技術產品中投入頗多，其目前是運動鞋履代工企業當中少數能夠實現編織鞋面自產的企業之一。此外，華利還實行的「包廠制」，將某一工廠外包給某一客戶進行生產供貨，以滿足其對於產能充足性和靈活性的需求。
而前文提到申洲、華利在生產效率方面的提公升，也迅速轉化為其高效的交付能力：通常，成衣製造商要至少提前乙個月向面料商下單，等拿到面料再生產，交貨時間起碼需要 3 個月。而申洲國際的平均交貨週期在 45 天左右，最快可以在 15 天內交貨；華利集團也可以做到 1 個月內甚至2- 3 週內交貨。
優秀的交付能力讓申洲、華利能與大品牌牢牢繫結。申洲國際的大客戶包括阿迪達斯、耐克、優衣庫、彪馬；華利則與耐克、vf、columbia、under armour、彪馬等休閒運動品牌建立穩定關係。
這些大品牌近年來不斷削減**商數量，例如在 2014 年到 2020 年間，耐克的服裝**商數量從 430 家減到 329 家，阿迪達斯的**商數量也從 340 家減少到 277 家。生產效率高、研發能力強，是申洲國際、華利集團穩固地位的關鍵。
何以成為行業龍頭
高效的生產鏈條，是申洲國際、華利集團獲得良好業績、超過同行、比肩下游品牌商的關鍵所在。
縱觀國內鞋服全行業，申洲、華利的營收媲美頭部鞋服企業。財報顯示， 2021 年上半年，申洲、華利的營收分別達到113. 7 億元、81. 9 億元，同比增長11.1%、18.23%。
2021 年同期，國內鞋服企業營收排在前列的分別是安踏體育、李寧、海瀾之家，營收分別為 228 億元、 102 億元、101. 3 億元。申洲國際的營收僅次於安踏體育，而華利集團的營收僅次於海瀾之家，遙遙領先於國內多數鞋服品牌。
申洲、華利的利潤表現在代工行業中也處於領先地位。 2021 年上半年，申洲國際、華利集團的毛利率分別達到29.7%、28.64%，淨利率則分別達到19.6%、15.8%，均領先於行業水平——根據東吳**的測算，成衣製造的毛利率通常在15%到30%、淨利率在5%到10%。
同時，申洲、華利的淨利率甚至超過他們的大客戶——耐克的淨利率在 2022 年q1 為15.3%。
「代工」本是乙個利潤被嚴重壓縮的行業。固定成本高，營收層面也會因為缺少品牌溢價而低於下游品牌商。申洲、華利盈利能力比肩下游品牌商，反映的是二者對於生產全鏈條的精細化管理能力。
申洲、華利都與大客戶形成繫結關係，這使得他們訂單量大、而且較為穩定。申洲國際五大客戶的總銷售額，佔 2021 年上半年總收入的87%， 2020 年同期則佔比85%。 2021 年上半年，華利集團的五大客戶總銷售額佔集團總銷售額的91.6%。
同時，從財報中可以看出，申洲、華利的各大客戶收入比例較為均衡， 2021 年上半年，申洲、華利的客戶中，收入超過集團收入10%以上的客戶，都分別有四家。
在繫結多家大客戶的同時，不斷開拓新客戶從而增加新的收入**也十分關鍵。例如，華利集團在 2021 年上半年獲得的新訂單或生產的新品牌包括new balance、asics、on running。
申洲、華利的大客戶都是頭部運動品牌，其生產的主要也是運動鞋服。申洲國際的運動類產品銷售額 2021 年上半年佔總營收的71%，其中包含服裝鞋帽和針織類產品；華利集團的主要生產運動鞋，包含運動休閒鞋、戶外靴鞋、運動涼鞋/拖鞋及其他，其中運動休閒鞋的銷售額佔總銷售額的58.7%。
疫情絆腳石
新冠疫情仍在深刻影響世界經濟。作為鞋服代工廠，申洲國際和華利集團受國際市場影響明顯。
生產方面，申洲國際的工廠主要分布在柬埔寨、越南和中國，其在國內和海外的面料產能佔比幾乎是五五開，海外的成衣產能則佔到40%。而華利集團的主要產能布局在越南。市場方面，申洲國際的海外市場銷售額佔比超過70%，華利集團的銷售額幾乎全部來自海外。
他們無法避免疫情反覆帶來的的影響。
東南亞是鞋服代工廠扎根的首選地。 2020 年，越南躍公升為全球第二大紡織品出口國，僅次於中國。但自從新冠疫情爆發以來，布局在東南亞的代工廠正在經受危機。
第一財經曾在 10 月報道，今年 7 月以來，越南**執行了持續 3 個月的嚴格封鎖，導致工廠大面積停工、工人被隔離。根據越南統計總局資料，今年第三季度，該國gdp大幅下滑6.17％，創下 20 餘年來最大跌幅。而工廠停工也同樣影響著柬埔寨。
生產地遭遇疫情，對生產端的影響是直接的。今年 3 月，申洲國際的柬埔寨生產基地停工了乙個月； 7 月，公司位於越南西寧省的製衣廠停工，兩個面料廠的實際產量縮水至正常產能的30%和33%。申洲國際在 2021 年中報表示，其越南生產基地開工受限每滿兩周，公司的布料和服裝的年度總產能就將分別下降約2%和1%。
華利集團今年 10 月時也曾在投資者互動平台上表示，印尼、越南南部受疫情影響，製鞋工廠產能**緊張。財報顯示，華利集團在 2020 年上半年裁員 19063 人，佔公司 2019 年為止總員工數量的14.02%。今年上半年，其緬甸世川鞋履生產基地建設專案因緬甸政局變動和疫情影響，投資計畫暫緩實施。
消費端同樣會受到疫情影響，特別是在疫情初期，歐美等海外市場低迷，申洲、華利 2020 年的營收、利潤都曾因海外市場需求下降而受到影響。而今年，海外市場需求有所恢復，申洲、華利在這方面受到的影響相對較小。
新冠疫情影響全球，這讓讓原本發展一路順暢的申洲國際、華利集團遇到了難題。但它們的市場領先地位依然難以撼動，二者多年來已經在鞋服代工行業積累了穩定客源，沉澱了豐富的經驗、技術、規模。
這也揭示了代工行業的生存之道：優化生產鏈條、提高生產效率與穩定性，才能獲得客戶的信任；提高研發技術，為品牌方提供高技術含量的產品，才能真正繫結大客戶，站穩行業的最高點。
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