在傳統的kpi管理模式下，我們常常見到這樣的子母目標。用運營部門來舉例子：運營主管的目標是完成每週平均每個工作日300的註冊量，那麼他的下級們就會分別承擔這300的一部分數量來做為自己的目標，這樣就把大家的目標變成了乙個固定指標的數量分解，把大家的思想限制在如何完成這些數量裡面。
okr則不應該是這樣的，當然子母目標的存在是相同的，但是如何進行聯結是完全不相同的。子目標設定的時候不需要去考慮母目標需要完成的數值指標，這些指標往往是體現在母目標的kr上的。子目標的設定只需要考慮母目標的目標方向，與其目標方向一致就可以了，自己的關鍵成果指標則只服務於自己的目標，而不是要根據母目標的關鍵成果指標去做什麼數量分解。
還是用以上運營的okr來舉例子，在okr中運營主管的目標就會是：讓產品獲得更多的商機，而達成每週平均每個工作日300註冊量只會是其中乙個kr，用來衡量目標是否達成的條件之一。那麼子目標設定的時候需要考慮的是如何在自己負責的方向上獲得更多的商機，例如負責文案運營的專員，除了制定完成多少註冊量的指標外還會制定文案閱讀量或者**量達成多少的指標，並且這個註冊量的數值和上級的kr是沒有關係的，取決於文案運營這條渠道上以往達成的目標和運營專員想要嘗試的挑戰，這樣就會把他從上級制定的數值指標中釋放出來，利於他達成更高更好的成就。
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