移動互聯時代，也是客戶主導型經濟的時代，企業更加關注客戶端到端價值訴求和客戶體驗，對以科層制管理思想為主導的傳統企業管理提出了巨大的挑戰。
如果說科層制管理解決了組織分工及專業能力塑造，實現了自上而下行政命令式的縱向管理模式，那麼流程管理則是以客戶為中心，以實現客戶端到端價值訴求為目的的橫向管理模式。流程為客戶而生，流程為跨組織橫向協同而生，流程為實現客戶端到端價值訴求而生，總之，流程管理是一門圍繞客戶價值實現而存在的科學。
我從事流程管理工作已10多年了，流程管理已經被很多企業所接受，但是流程管理在企業的發展還存在很多誤區，比如仍有很多企業認為流程管理就是制度檔案管理，是一些操作層面的事務性工作，這當然不是流程管理的本質。但可喜地是，近幾年，隨著客戶主導型經濟的到來，越來越多的企業對流程管理的認識更加理性，也越來越重視流程管理的價值應用，流程管理迎來了發展的春天，下面我就總結一下，未來10年流程管理的發展趨勢。
趨勢1
以客戶為中心的經營理念將重組企業管理模式
企業管理當前面臨最大的挑戰，就是如何轉型為以客戶為中心的運營管理模式。面對客戶，很多企業很迷茫，不知道如何才能服務好客戶。現在，很多企業，包括很多國企或前期高利潤粗放型發展的企業，都已經意識到轉型的重要性和急迫性，這是被客戶主導型經濟倒閉的結果，這也是很多企業開始重視和推動流程管理的原因之一，或者說流程管理未來10年發展的動力和方向就是圍繞客戶做到使命必達。
趨勢2
流程將被作為重要管理物件
企業將越來越重視流程管理工作，把流程作為重要管理物件。比如我們去京東買東西，作為顧客，我們一點都不關心京東的組織架構是如何設計的，京東的電商平台是如何開發的，京東和銀行是如何合作的，京東物流是如何布點的，京東是如何做人力資源管理的等，我們只關心，我們在京東電商平台上，是否很容易查詢到我們想購買的商品，是否能夠很簡便地下單，是否能很方便的支付，是否能隨時了解配送資訊等，所以，對於客戶而言，流程的貫通順暢才是最重要的，流程才是完成客戶價值創造及輸送的載體。
未來，流程的組織職責將持續得到加強，從兼職崗位到設定專職崗位，再到成立流程管理部門，可以預見流程管理職能將成為未來每乙個企業的標配，流程管理團隊的職業通道也將逐步打通。
移動互聯時代，組織將更加扁平化。流程管理職能的發展，將逐漸影響企業組織的設計，越來越多的企業將會把戰略、計畫、組織、組織績效、授權、流程與it職能進行整合或更緊密地協同，以實現戰略的執行落地。
趨勢3
價值將成為流程管理的核心
過去很多年，一些企業在流程管理工作上做了很多探索，教訓也很多，比如為了推進流程體系建設，激進式地進行全面流程檔案梳理，生成了很多文件也裝訂成冊，但最後發現沒什麼價值。
價值回歸將成為未來流程管理工作的重心，流程管理的本質是業務管理，為公司戰略目標服務，解決公司發展及業務運營中產生的問題。企業建立流程優化長效機制將是流程管理最重要的工作，流程管理團隊80%的工作精力應該放在業務改善上。
趨勢4
端到端流程管理刻不容緩
雖然流程管理對於企業也不是什麼新鮮事物，存在組織就存在協同，存在協同就有流程，但以往很多企業的流程多為各部門所有，各部門站在專業管控的視角制定和發布流程，在為客戶服務的過程中，部門牆很厚，中間斷點比較多，客戶無法獲取很好的體驗。
現在，越來越多的企業意識到，以客戶為中心，端到端拉通和管理幾個關鍵業務流程的重要性。端到端不再停留在概念層面，很多企業各層級已經深刻意識到端到端流程管理的必要性和急迫性，也在著手推進，但在方法上還不夠成熟，同時受制於傳統管理模式，因為流程的端到端管理，需要理念、組織、流程、規則、標準、資料、知識、系統、績效等多管理要素多層面端到端打通。
趨勢5
基於績效指標進行流程管理將成為主要手段
現在很多企業流程優化僅僅圍繞各層級提到的零散問題開展，這種優化就像給衣服打補丁，甚至在舊補丁上再打新補丁，結果流程被乙個個補丁覆蓋，為了優化而優化，並不能有效支撐業務發展。
流程績效管理越來越被企業所提及，最直接的原因，就是企業意識到流程的持續優化首先應基於端到端流程績效目標的管理，通過績效指標牽引，這樣流程優化才更聚焦業務本質。但是，現在流程績效管理還處於探索階段，倒不是因為流程管理方法本身有多難，而是流程績效管理的前提條件非常難達到，所以很多企業是心有餘而力不足。因為如果要實現流程績效管理，首先需要企業有較為成熟的流程管理基礎，並且能夠以端到端視角管理核心業務，系統支撐能力也要很強，同時和組織績效系統進行融合，這些對企業都提出了極大挑戰。
趨勢6
以流程為主線進行綜合管理體系建設
很多企業有多個管理體系，比如iso質量管理體系，比如風控體系等，有的企業制度和流程甚至還區分為兩個體系，這樣給企業管理帶來極大的困擾。
現在越來越多的企業意識到綜合管理體系整合的重要性和必要性，因為所有的管理體系都要以過程管理為基礎，只有好的過程管理才能有好的結果，而流程管理就是過程管理，所以綜合管理體系將以流程為主線，把組織、質量、風控、知識、財務、授權等管理要素進行整合管理。
流程將成為運營管理的主線和抓手，沿著流程建組織，沿著流程建制度，沿著流程建風控體系，沿著流程建質量體系，沿著流程建知識體系，沿著流程建能力體系等，流程將成為企業運營變革的驅動器。
趨勢7
流程架構設計及建立流程責任體系
企業有組織架構，因為組織代表職能，職能管理很重要。企業有崗位清單，因為崗位代表專業能力，專業能力管理很重要。企業有人員花名冊，因為企業需要以人為本，對人的管理很重要。企業有資產清單，因為資產是企業價值的一部分，資產管理很重要。企業還有很多清單，但很多企業沒有真正的流程架構，因為仍有很多企業還未真正把流程作為重要管理物件。
近幾年，隨著以客戶為中心的轉型，很多企業意識到流程架構的重要性。傳統企業管理以部門及人管理為主，未來企業則需要以事為主，這就需要梳理流程架構，並建立流程責任體系。雖然很多企業已經做了很多任務作，但成效不大，因為流程架構設計及流程責任體系建設工作也是需要很多前提條件的，企業中高層流程意識和較強的流程建設基礎是必備條件。很多企業認為流程架構設計，就是對流程清單做乙個全面梳理，然後進行分級分類即可，這是乙個極大誤區，流程架構設計核心是公司中高層對業務模式進行充分研討並達成共識，並真正改變經營的意識和行為。
趨勢8
bpm技術將得到普及
目前很多企業仍在使用傳統oa，傳統oa對不同業務系統的整合支援不足，而且面對客戶及市場日新月異的需求也不夠敏捷，企業內部資訊孤島現象仍然很嚴重，未來bpm技術將得到進一步發展和普及應用。
小結
從傳統組織向流程型組織轉型，將成為眾多企業未來10年面臨的巨大挑戰，流程能力將成為企業核心競爭力之一。這是乙個必選項，一切都始於客戶主導型經濟的到來。
（文/金國華）
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