這是敏捷開發一千零一問系列的第十四篇。（之一，之二，之三，問題總目錄）
正逢週末，又是愚人節，群中有人正在加班，想起上次培訓中間休息的時候，討論起這個「敏捷開發加班嗎」的問題，雖然後來沒有作為課後投票入選，但這裡也完整回答一下。
敏捷開發加班嗎？
樓下有人問到「敏捷和加班有什麼關係」，補充這兩句。
有些程式設計師認為，敏捷開發從制度上要求不加班（可持續的步調），因此會說「老闆，現在你不是推敏捷開發嗎，那我們就不能加班了，因為敏捷開發不能加班。」結果肯定是：「敏捷要敏捷，加班也要繼續加班。」
「存在的就是合理的」，既然加班，至少還是有目的或好處的，要想把加班廢除掉，就必須找到比加班更合理的東西，讓它取而代之地存在，而不要在制度上抬槓。
「它」是什麼呢？
說不加班，那麼原來加班產生的生產率，現在怎麼彌補？
說加班，那麼怎麼理解敏捷12原則中「可持續的步調」這句話？
在解決這個問題之前，先看看為什麼加班。
「加班是因為生產力不足」
這個是最常見的理解，除了加班，還有乙個就是招人，招人+加班，來解決生產力問題。
不過，為什麼有些公司，人數眾多，天天加班，但面臨倒閉呢？
神奇的是，倒閉之前，還會裁員，重新把生產力降低下去；而裁員行為常常被肯定，比如每當上市企業裁員，股價還會普遍上公升（當然之前肯定跌過）。
到底生產力降低和股價上公升之間的關係是什麼呢？為什麼兩者有很明顯的矛盾？
這一切在敏捷開發裡邊有答案，但是不很直接，因為發明敏捷開發的人，都不關心股價。
「加班是因為要做的東西太多」
諾基亞的盛衰是個鮮明的例子。
諾基亞在20年前最低靡時期的業務，是後來鼎盛時期所有人加班都做不完的，為什麼呢？因為那時候諾基亞從事紙漿、化工、家電、家具……等無數行業，每個都捨不得放下。
諾基亞的崛起，是從它開始捨棄上百種業務而專心電信領域後開始的。而諾基亞的衰落，則是從它在電信領域又用有上百種產品後開始的。
簡單地「擁有上百個行業或產品」並不會直接導致企業衰落，但是將導致企業臃腫，專業性降低，決策層無法理解不同行業，進而導致決策層效率下降，市場感知力下降，最終導致企業衰落。
最後用兩句話簡單地再理解一下這個觀點：
ms在windows裡邊做的功能，google加班也做不完；nokia在手機裡邊做的功能，蘋果加班也做不完。
前面的比較容易做，後面的比較徹底。
方案1
對專案經理而言，無論現在是否在加班，以及是否有能力解決「加不加班」的現狀，都要去思考乙個問題：現在加班開發的事情是重要的嗎？它們從**來的？
很多時候，我們感覺加班的做的事情以及加班本身都是來自外部的要求，我們無能為力，但實際上我們可能有些事情沒做好，比如：
1. 在之前為了迎合領導的要求而搶進度，導致質量低劣，不得不加班……
2. 由於一門心思開發而不關心業務，導致產品經理把業務越來越說明了之後返工很多，導致加班……
3. 由於不關心產品經理是否對需求進行了排序就進行開發，結果發現次要的功能一大堆，重要的功能還沒做，導致加班……
造成上述問題的主要原因是，在「我們」之外都有乙個「他們」，要麼是領導，要麼是產品經理，或者銷售，總之由於「他們沒有做好自己的工作」，導致我們加班。
解決這個問題，需要我們相當開放，以嘗試幫助他們的心態指出問題。
這很困難，但在之三（見目錄）中我們提到，千萬別認為別人是不講理的、不明智的、不接受幫助的，用心邁出第一步是最關鍵的。
方案2
產品經理要真正理解產品的核心價值。
如果乙個產品經理，堅持「我們的功能全面超過競爭對手」才能成功，那麼這個產品經理是沒有價值的，因為傻子也能做出這個判斷。
好的產品經理，是那些知道，還能說出為什麼某些少數功能更重要的產品經理。
之前曾經提到過乙個面試市場經理的案例（那個市場經理的大致觀點，也是「只要我們向市場工作投入足夠的資金，我們的市場工作才能/就能做好」，同樣道理也是不可取的。
上面這兩條，是敏捷開發最可能大展身手的地方，以交付核心客戶價值為目的，而非交付超過競爭對手的功能，是避免加班的最直接方法。
當產品經理想向老闆提議讓開發組加班的時候，一定要問自己：「所有這些功能都是必需的嗎？」因為對腦力勞動而言，加班只能產生不超過20%的生產率提公升，而在產品中找出來20%垃圾功能，是易如反掌的事情。
方案3
對於產品總監，要理解行業的最緊迫問題，尋求使用者突破口，規劃產品線。
在行業中最重要的是使用者，而非個別功能了。
最初做網際網路的時候，人們都是做「門戶**」的，因為門戶**包羅永珍，誰的門戶大，誰的使用者似乎就多。
但發展到現在，國際和國內的門戶**都衰落了，那些仍然存在的，主營業務也不再是門戶本身。
「門戶**」實際上本來是乙個包羅永珍的產品線，為什麼不靈呢？因為無論玩遊戲，交朋友，查資料……這些似乎在門戶**都能做的事情，都有更好更直接的地方，最終人們離開了門戶，去了哪些地方。
所以，如果乙個產品總監崇尚完整的產品線、盡可能多的產品等等，很大程度上表明他無法確定哪個產品才是未來的方向，所以只好無原則地擴張。
廣種薄收不好嗎？不好。
在圍棋裡邊有一種「負目」的說法，就是如果有一片棋形狀不好，敵人就會在攻擊中圍出自己的空，這種棋在清點目數（就是所佔空間）的時候，甚至會被先判斷成負數。
多餘的產品不但不盈利，還分散了開發力量、資金、資源，增加了管理成本。由於網際網路時代有「無重經濟」的特性，市面上多數產品只能存活前幾種，多餘的產品全部都是負資產。
你可能會說：「要找到這樣乙個能做出判斷的人太難了」。但是畢竟一家公司只需要乙個兩個，與其動用如此龐大的人力財力去廣種薄收，不如尋找、培養這樣乙個人，或一些人。而且實際上，世界上並非存在「能做到」和「不能做到」的兩種人，多數企業陷入困境都是屬於一種「集體無意識」狀態；如果企業有意識這樣做了，就會發現原來自己企業裡邊有很多很有大局觀和眼光的人。
方案4
這個是最頂層的布局問題之一，就是縮減行業，建立行業優勢。
諾基亞和三星當年都幹過，就是集中兵力，佔據某些少數行業的優勢。這兩家企業當年都是多面手，都半死不活，都是在消減行業後一舉成為世界級企業的。
實際上世界上無數大型公司，如果讓我們列舉每個公司都產品，我們會發現能說出2個的公司不多，3～5個的幾乎就沒有了。也就是說這些公司多數就憑藉一兩款產品就包打天下了。
方案5
也是布局問題：分而治之策略。
三星是一家奇怪的公司，他是少數從事多個行業而又能興盛的企業。
儘管砍掉了很多多餘的行業，但三星今天仍然從事著若干傳統行業，不過他們採取了分而治之的策略，就是各自幹各自的，自己思考自己的問題，自己獲得自己的利益。
儘管三星集團的總市值很高，但與諾基亞、微軟當年的頂峰值相比，還有差距，換言之後兩者在龐大的體量下，仍然採用**集權式管理，問題就層出不窮。
比如讓做單機作業系統出身的高層去決策網際網路時代的msn問題，讓做模擬電路出身的高層去決策智慧型平板的必要性，難免不出問題。
蘋果和google採取了分而治之的策略，就是採用與開發者共贏的store策略，讓開發者自己去決策應該開發什麼，應該開發成什麼樣子。
4和5寫得比較簡要，因為和敏捷開發沒有太大的關係，但是和加班很有關係。
敏捷開發一千零一問系列之十四 敏捷開發加班嗎？
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