忙的時候，能夠協調人員分擔壓力(這和專人專職衝突)閒的時候，能夠穿插任務避免浪費
第一種：以5個人的小組為例，包含乙個組長+4個組員，那麼可以分為三部分：
組長：負責專案方案的設計把關、質量把關，以及蒐集和發現團隊現存的問題和改進意見，組織討論，確定具體的改進方案。
3個產品開發人員：負責當前產品需求的實現
1個基礎建設人員：和組長一起進行團隊改進方案的具體實現。
這個基礎建設人員並不是固定某個人，而是不斷變動的。
比如前面三個產品開發人員完成了乙個選股專案，那麼從三個人中調乙個人，給予其時間來進行選股類專案的元件提取、**優化。
在這個階段他不需要參與專案開發，由另外的三個頂住當前的產品需求。
等他元件提取完成，並通過組長審核後，再加入產品開發，由另外的積累了經驗的同事，進行其他的基礎建設工作。
第二種：這種方案和第一種的區別，就是基礎建設人員在專案初期就開始進行元件提取、**優化等工作，直接加入開發之中，在當前專案中就開始使用。比如這次的**，準備讓陳明根編寫日誌記錄的功能。這種方式，要求開發的元件功能不影響專案發布，也就是說，是屬於錦上添花的功能，有了最好，沒有也暫時不會有問題。這些功能可以剝離開來，和專案並行開發。
1.質量把關2.改進方案的設計
3.發現、引導和培養新同事和助手(創造資源)
4.培養自己的原則性和判斷(決策)能力
5.業務知識的傳遞
6.工具的改善
7.提公升小組整體戰鬥力
8.提醒(進度監督，包括專案、小組交流、個人計畫等等)
9.統計、總結、發現工作中的問題和風險點，並提出解決方案，或者組織大家討論後得出解決方案
10.提公升團隊的主動性
1.具體的編碼工作2.專案的維護
3.具體改進方案的實施
4.對於有意願的同事，需要接觸更多的任務
前面我一直認為只要我們基礎建設做好了，元件積累多了，自然就能接納更多的需求。但是從這兩年來看，需求接納量的多少，和這些內容有關係，但卻不大。起到關鍵因素的，是人，能夠負起責任的人。接納需求的關鍵，在於對需求的理解、察覺需求中合理與不合理的部分，以及將需求轉化為具體實現方案的過程、發現風險與問題等等。這些靠的不是基礎建設，而是個人技能與經驗。個人能力得到提公升，每個人才能夠負責起更多的工作內容。我想這也是為什麼需要如此重視培養人的原因。
在這個問題上，我也存在理解的誤區，以為效率是看完成單位工作的時間消耗。但是最近想到乙個問題：組員和主管，誰的工作效率更高？主管寫**可能沒有組員快，但是我們卻不能因此判定組員的工作效率更高。因為二者的工作內容不同，所以在效率的計算上，也是不一樣的。高效，應該是做有價值的事情，如果僅僅只是寫一些垃圾**很快，這並不是高效的表現。
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