閱讀書名：《賦能》
閱讀進度：第二章
感受最深的觀點與心得：
1、️推薦序：他們隨即開始探索乙個問題：傳統組織為何適應力不強？他們得出的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊才具備的特質。
指導敏捷開發，沒想到出自於戰爭
2、️第一章：他們之所以遭遇這樣的命運，僅僅是因為他們在錯誤的時間待在了錯誤的地方。
戰爭的人民，沒有對錯之分
3、️第二章：這就在知與行之間畫下了一道堅硬和明晰的分隔線：管理者負責思考、規劃，工人們負責執行。
泰勒理論，ai和機器學習已經在大力發展，以後將取代我們去做重複勞動和簡單的工作。我們在敲好**的同時是否需要進一步思考「管理」。
閱讀書名：《賦能》
閱讀進度：第六章
感受最深的觀點與心得：
1、️第六章：偉大的團隊往往不是什麼「酷斃了的機器」，而是「酷斃了的機體」。
2、️p149：在諮詢領域，有一句讓人著迷的話——「相互獨立，完全窮盡」（mutually exclusive and collectively exhaustive，簡稱mece）。
3、️p149：專門化的目的在於最大限度地提公升效率，可當現實世界變得不可**時，這反而成為一種負擔。
4、p162：在乙個小團隊中，每個人都要認識其他團隊成員並建立起互信，同時他們都要一直保持互相的了解，這樣才能有統一的目標——在乙個由25人組成的團隊裡，做到這一點不難；在乙個50人的團隊裡，做到這一點也是有可能的；但是對超過100人的團隊，就有些難度了；如果是要在超過7000人的特遣部隊中做到這一點，那更是不可能的。但在一支由小團隊構成的大團隊中，每個個體成員無須與其他所有成員建立起關係，只要構成這個大團隊的各個小團隊之間建立起小團隊內部各成員之間那樣的關係就行了
5、p164：我們需要讓一支團隊能夠在乙個各因素相互依賴性很高的環境中行動，從而讓他們明白自己的行動有可能引發「蝴蝶效應」
5、第六章感悟：這章講了「深井」，即使是乙個高效強力專門化的團隊，因為通過演練來提公升戰鬥能力和效率，但是當世界變得不確定的時候，當時的專業化效率，反而會成為弊端。在mece中，每個人只需要負責好自己的模組，不需要去想其他與自己模組不想關的東西，對於阻止類目來說，是有效的方法。但是也會導致每個人只在「深井」中，對於「深井」外則無能為力。隨著組織結構的發展，小團隊已經與系統組織相互矛盾了。在前線形式變化愈發迅速，不確定性越來越多的情況。最後推導出了，由小團隊構成的大團隊。從2023年開始，伊拉克前線的情況變化愈發迅速，急需調整原有的組織架構和協作方式，以應對愈發不可**的情況。將原來的小團隊，與其他團隊通過互信和目標分享，達成「融合」的目的。變化愈快，則會推動組織架構的進化的更快，物競天擇。
閱讀書名：《賦能》 閱讀進度：第七章 感受最深的觀點與心得：
1、️p175：從每個團隊的角度來看，我們的這次行動都是成功的，但是總體上，我們還是在不知不覺中浪費了大量機會。 這次抓捕前汽車經銷商的行動是成功，但是對於抓捕目的是為抓到周圍的****，這令他們的行動目的則是失敗的。並沒有得到他們行動真正想要的結果。
2、️p176：從本能上來說，在我們的組織內，各個部門只會在自己的「深井」內往外看，而它們所看到的成功與失敗，也僅僅是以「深井」內部的尺度來衡量的。 之前做開發（web前端開發）只是為了完成介面的效果，而不去和後台和設計溝通，這樣子只是僅僅為了完成工作，要去了解設計和後台執行方式，才能更好的完成自己的介面製作的工作。
3、️p182：在乙個不可**的局勢中，組織需要應對臨時出現的問題。要做到這一點，在這一領取內搏殺的參與者就有必要了解更為廣泛的背景資訊。 類似於做開發專案的時候，拿到需求時候，都需要讓經驗豐富的專案經理去評估專案的情況和技術難度。搭建技術架子，以應對需求和後面可能會增加的不確定性的需求。
4、p188：將成千上萬的零部件恰當地整合、建造起來已經不是什麼學術問題了，而是乙個組織問題。 華為的外包專案驗收是很嚴格的，對於文件，還有**的質量和覆蓋度都有嚴格的要求。乙個專案還可能擁有多個**商去開發，所以對於**質量，和ui風格有著嚴格的要求。不通過就不驗收。通過這樣組織方法，來保證系統**的質量和後期再找其他**商開發，可以很快的跟上開發。 5、p196：「教育」具有伸縮性，訓練則是粗暴僵硬的。 通過學習和重複練習，可以掌握好一門技術。但是如果想要敲好**，這個需要乙個體系，系統基礎，演算法結構，資料結構都要去學習，從而能夠從更高的維度去觀察目前敲的**。
6、第七章感悟：這一章主要講了，因為資訊的「空隙」，導致抓捕前汽車經銷商從整體行動的目的來說是失敗的。從海豹突擊隊的專業性變得更強，卻很多整體行動是失敗的引發反思。為了資訊安全性，而加的流程。資訊原來的目的是為了能夠更好的分享出去，卻變成只是為了更好的控制資訊。從而導致，在準備抓捕或擊斃任務時候，才發現是自己人。導致做了大量無用功，或不可逆轉的損失。在20世紀60年代，歐美太空競賽，在技術上，歐洲是不輸給美國的。美國航空局在實行的過程中，發現了溝通和協作的問題，及時反思，認識到了，火箭是乙個體系化，系統化的產物，做了苦痛的組織變革。讓熟悉火箭整體架構的人員去協調各個**商和團隊，積極，透明的溝通的問題，從而使得他們完成了，當時認為不可能的任務——成功登月。歐洲方面，各個國家不能做到透明，有效溝通的合作方式。各懷鬼胎，三心二意。導致致命的「介面失靈」或「斷點」。從而失去太空競賽優勢。體系化思維使得美國航空局將各個專業的團隊，都能了解到自己所作的事情在體系中的重要性和需要改進的地方。自發的形成「共享意識」。從而不但能完成自己團隊「深井」的任務，還能夠更好的配合完成更大的目標任務。
七日打卡閱讀感悟：誠不欺我。除了閱讀教材外，還是第一次實踐七天閱讀並每日總結分享。自己閱歷尚淺，感悟也是自我感覺比較淺薄。幸運的是，對於之前對於以前專案和團隊的認識與困惑，有了全新的認識和理解。總結的時候，會不停的翻回之前看的頁面和畫的筆記，從中又會有新的疑問，再次翻看章節。無意間發現與剛才的感悟相比又有了新的認識。感謝能有這個活動，能有人一起讀同一本書，是一件有趣的事情。
閱讀書名：《賦能》
閱讀進度：全書完
感受最深的觀點與心得：
1、第十章感悟：在前面部分，前線部隊，解決了因為資訊傳遞，導致的效率問題。利用資訊共享——打造擁有共享意識。獲取資訊的問題解決後，發現決策效率的問題卻依舊沒有解決。輸入的問題解決了，第四部分就是解決輸出的問題了。
p295：我們變得更加深思熟慮、更加團結一致、更加富有遠見卓識、但是特遣部隊依然還不夠迅速。
p266：在特遣部隊內部，由於資訊被完全共享，我們在的德克魯所謂「做正確的事」的道路上已經走得很遠，而沒有試圖「把事情做對」：在這個組每乙個層級的二年都有相關的資訊和聯絡，他們卻無法根據這種判斷來採取行動。
團隊裡面的人都擁有了更多的訊息和判斷，已經已經擁有了很高的效能，但是他們卻依舊沒有決策權，去下達或者實行他們的方案。基於現在已經「做正確的事（效能）」的前提下，現在需要「正確的做事/把事情做對（效率）」這個問題開始凸顯出來。
p275：我們唯一個規定：任何情況下，請做出最合適的判斷。
p278：坎特預計，各種干擾越來越多，不確定性越來越強，於是我們必須加強敏捷度和調整適應能力，而加強敏捷度和調整適應能力，就必須放鬆控制。
借鑑的美國海軍的決策模式，找到的可以讓下面員工「自行其是」（在不違背紀律的前提下）。進行賦能。在麗思——卡爾頓對員工的管理上中。百思買對網路資訊的處理中，看到了下放一定的權力得到的正向反饋，是之前沒有預料到的。
p284：我告訴我的部下，如果他們能夠給我即將進行的作戰行動提供充足、清晰的資訊，那麼我家iu會乖乖的待在遠方充當看客，否則，我只能進行「侵入式檢查」，也就是切開整個計畫的胸腹，來了解我所需要的資訊。
p285：作為領導者，我發現自己最能起到作用的是時候，並不是去乙個乙個地做出行動決策，而是監控各個流程。
賦能的是建立在共享意識的基礎上，如果不能在此基礎上的賦能是危險的。作者是一位領導者，在賦能後，發現最適合的方式是——「雙眼緊盯，雙手放開」。緊盯是為了能夠了解全域性的情況，要了解和知道團隊在「做正確的事」，放開是為了讓隊伍「把事情做對」。這促使了作者對領導的方式思考。
3、第十二章感悟：這一章講述了抓捕扎卡維的行動，從裡面的行動中一直都可以看到共享意識和賦能打造出來的隊伍，中間不確定情況頻繁出現，變化瞬息萬變。最後隊伍能夠成功打擊扎卡維。技術與管理是相輔相成，從中肯定了「泰勒理論」是適合那個時候的技術，現在這個時候技術已經極大的改變，「共享意識和賦能」模式已經證明了是適合這個時代的了。p331：為了擊敗一張網路，我們自己也變成了一張網路——我們已經成為由小團隊構成的大團隊。貝佐斯有個理論：謹慎的選擇你的對手，因為到最後你會變得跟你的對手很像。
從整體來說，《賦能》這本書個人感覺是乙個非常棒的書，這本書並沒有要你怎麼做，而是把他們做到的是東西整理梳理出來，分享給你。能吸收多少是個人的事情了。在目前我心中，這本書可以和《原則》放在一類，很值得推薦的。裡面的內容需要和《原則》一樣反覆看去消化。
七日打卡，感覺還是收穫很多，乙個是會去促使你每天都是看，然後看的時候要去思考，因為不去思考則是無話可說，哪怕總結都是需要去梳理清楚該章節的脈絡。深度閱讀不懂，但是感覺這種方式好像是觸碰到了皮毛。接下來閱讀工具書還是繼續使用這種方法。等待摸索出更好的方式，去實踐。
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