在最近的一次活動中，有一位經理把我拉到一邊，對我說：「johanna，對於敏捷這東西，我總有些不太明白。顯而易見，並不是所有人都被100%利用了。」
「他們沒有被100%利用又怎麼樣呢？你覺得這有問題？」
「見鬼，是的。我付他們工資！因此，我想知道我會從他們身上獲得滿滿的價值！」
「如果我告訴你，你獲得的價值可能比你支付的要多，也許有1.5～2倍，你覺得怎麼樣？那樣你就開心了吧？」
那位經理平靜下來，然後轉向我，繼續問：「你怎麼知道的？」
我微笑著說：「以後再告訴你。」
有太多太多的經理相信「100%利用」的神話。那是一種信仰——每個技術人員在每一天裡的分分秒秒都必須被充分利用。這個神話的問題在於，人們沒有時間去創新，沒有靈感，也沒時間去探索。
更糟糕的是，還會出現僵局。在乙個人被100%利用的情況下，你在a專案上需要他的時候，他可能正在做著b專案。你們無法聚集起來開乙個會。你不能打一通**。你甚至沒有合理的時間去回覆郵件。為什麼呢？因為你對各種其他打擾已經應接不暇了。
我們為什麼會這樣？
回到早期的計算，機器比程式設計師要昂貴幾個數量級。在20世紀70年代，在我開始以程式設計師身份打工那會兒，那時的公司可能會給經驗極其豐富的程式設計師支付5萬美元的年薪。而對於那些剛剛從學校走出來的新手，公司支付的年薪可能不到1.5萬美元。我們當時覺得已經賺得非常多了！相比之下，公司可能每年花很多萬美元的錢去租賃機器，或者花數百萬美元買下機器。你可以看到，薪資水平與機器成本之間相去甚遠！
在電腦有那麼貴的時候，我們利用了機器時間的每一秒鐘。為了上機，我們需要登記。我們在桌上檢驗自己的工作。我們進行設計評審和**評審。我們珍惜上機時間的每一分鐘—沒錯，我們的工作常常受限於cpu的一分鐘時間。如果你想用更多的時間，那就預約下班時間吧，比如半夜2點～4點。
到20世紀70年代後期以及80年代，微型電腦的出現拉近了程式設計師薪水與電腦**之間的差距。不過，也只有當微型電腦的**真正下來了、並且個人電腦開始主導市場的時候，程式設計師的身價才變得比電腦貴多了去了。到那時候，很多人都覺得，讓程式設計師獨佔電腦的工作方式成本更低，這比設計評審、**評審或與其他人討論架構更有效。
到了20世紀90年代，儘管電腦、硬碟和記憶體的**持續**，程式設計師和測試人員的身價也變得越來越貴，我們中的一些人清楚地認識到，軟體開發更多是一種合作，而不只是程式設計師單獨面對電腦那麼簡單。這也便是為什麼watts humphrey和軟體工程研究所在90年代備受矚目的原因。不是因為人們喜歡繁瑣的流程，而是因為（特別是在乙個序列週期裡）你必須採取一些措施，以使得系統開發收穫更大的成功。很多管理者陷入了「100%利用」的思維泥潭。需要注意的是，「100%利用」的概念在當時被提出了沒多久，並且很受重視！
當一台單程序的電腦被完全利用的時候，請記住這意味著：它一次只能做一件事；它不能服務於任何中斷；它不能響應任何鍵盤輸入；它不能更新狀態；它只能一直處理下去，直到完成。
如果程式表現良好，並且不受限於i/o、記憶體或cpu，執行在一台單使用者、單程序的機器上，比如只有加減乘除功能的個人計算器，那也許還沒事。但只要你加入另外乙個使用者或者另乙個程序，你就麻煩了。（或者，如果程式表現不正常、沒能很好地完成，你也會陷入麻煩之中。）
現代的電腦就是那樣。現代電腦都是多程序的機器。
對於多程序的機器，如果一台電腦被完全利用，你會看到系統抖動，可能還會僵死。想一想高峰時期的公路，沒有一輛車動得了；這時候，公路是被100%利用了啊。但是，我們不想公路被100%利用。我們也不想讓眼前的電腦滿負荷執行。如果你的電腦被用到了50%～75%，你會感覺它變慢了。而高於85%時，電腦會有難以預期的表現。它們的生產力是不可預期的，你無法判斷會發生什麼狀況。
遺憾的是，人類也面臨同樣的問題。
為什麼100%利用不適用於人
現在，想一想我們自己。當我們在100%利用的狀態中時，我們根本沒有閒暇時間。我們在各種任務或干擾之間疲於奔命，沒時間思考。這時候，至少有兩方面的問題：難以避免的多工，以及沒有思考。
實際上，我們根本不是多工並行——只不過是快速切換而已。我們不像電腦；電腦在切換時，它們把記憶體裡的東西完美地拷貝到磁碟上，當需要換入的時候，能夠再次把資料讀進來。因為我們是人，我們不能完美地把我們腦子裡的東西備份出來，後續也無法再完美地恢復。因此，切換是有成本的，因為我們在處理其他事的時候必須記住之前腦子裡在想的東西。那也需要占用時間。
因此，這裡有乙個情境切換的問題，我們需要花費時間把腦子裡的東西換出去、換回來。所有這些時間和不完美會累加起來。因為我們是人，我們不能為各個任務完美地分配自己的時間。假設我們手上有3個任務，我們不能做到在每個任務上花費33%的時間——只要我們樂意，我們想在乙個任務上花多少時間就花多少時間，平均33%只是乙個假設罷了。
接著，讓我來解決100%利用中沒有思考的問題。如果你想讓大家考慮換一種新的工作方式，怎麼辦？如果你令他們滿負荷地工作，他們會嘗試嗎？沒機會！他們不會考慮，因為他們沒有時間。
因此，你讓大家機械地工作：用他們了解的最佳方式去服務於各種中斷、做盡量小塊的工作、做到足夠多就算通過。他們不會想辦法去提高。他們不會想辦法去幫助別人。他們不會嘗試創新。他們只是在想，「我怎樣才能從這堆積如山的工作中解脫出來？」這對他們來說是很恐怖的，對產品也不好，對與他們打交道的任何人都不好。
當你讓人們工作在100%利用的狀態，與你計畫讓他們每天大概只幹6小時的技術活比起來，你從他們那裡得到的工作成效會小得多。人們需要時間去閱讀郵件，去參加臨時的會議，休息一下，進行一些架構方面的討論，喝杯咖啡，或者做點別的什麼事。如果你為上午計畫一大塊的工作，為下午再安排幾個大塊的工作，並把會議的數量降到最低，技術人員會很好地完成分配給他們的工作。
如果你在乙個喜歡開會的組織裡工作，你甚至不能計畫每天6小時的技術活——你必須計畫得更少一點。會議在浪費人們的時間。
但不管怎麼樣，如果你按照100%利用來計畫，在整個組織範圍內完成的工作會少得多。你營造了乙個可怕的工作環境，這還是乙個沒有創新的環境。那不像是一條成功之道，是吧？
敏捷和精益讓神話破滅
敏捷和精益不會使「100%利用」煙消雲散，但它們讓神話破滅了。通過把所有的工作裝進backlog（乙個管理積壓工作的倉庫），這有助於管理層和研發團隊看清楚每個人應該做的事情，以及大家面臨著多大的挑戰。這很不錯！
一旦每個人可以把工作視覺化，你就能圍繞它開展工作了。也許某些工作確實與產品路線圖相關，但不必在這個迭代裡完成。也許有些工作是為另外乙個專案做的，應該被推遲到下乙個迭代週期。這很好——這就是專案組合管理。也許有些工作應該由某人來做，而不是這個團隊來做。這很好——相關管理者需要出面協調。
不管你做什麼，只有你看到了工作，你才能有所作為。只要你完全地把工作視覺化，你就能管理。
記住，如果你被100%利用，那就沒人能做事了。如果你想為你的組織貢獻實足的價值，你需要讓自己被「利用」到50%～60%。因為浪費思想（不管什麼思想）是件可怕的事。
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