自2023年參加工作至今,一直在參與軟體外包專案。從程式開發人員到設計人員,再從設計人員到專案組長、專案經理,風風雨雨走了將近8個年頭。
這期間經歷了大大小小數十個專案,對專案和專案管理的認識也從無到有經歷了下面幾個階段:
對專案、專案管理所知不多階段:這個階段是剛進入公司的頭一年,對專案完全沒有概念,完全是領導讓做什麼就做什麼。
入門階段:在有幾年的專案經驗後,開始了解專案及專案管理,知道專案經理需要統計一些資料,但是為什麼需要這些資料、這些資料的作用卻不了解。開始帶幾個人的專案小組一起工作,逐漸接觸到專案管理。
高階階段:開始逐漸意識專案管理的重要性,開始學習專案管理知識。在該階段最好能夠參見pmp培訓和考試,以提高專案管理的理論知識。
運用階段:將專案管理的知識逐漸運用到現實專案中。開始時可能是生搬硬套,但隨著經驗的積累,會逐漸的融會貫通的。
這些年在專案中一路走來,既嚥下過專案失敗的苦果,也品嚐過專案成功時的喜悅,多多少少也積累了一些專案管理的經驗。下面就將我的一些對專案管理的感悟分享給大家:
專案經理一定要有良好的溝通能力。對內與專案成員溝通,對外與客戶、公司領導、協同部門溝通。要做到及時的將準確的資訊傳遞給需要的人。
專案經理不一定是專案中技術最強的,但是一定要懂得技術。有許多國外的專案管理理論宣揚:專案經理一定要只做管理不管技術,最好是連技術都不懂,這樣才能專注於管理,把專案管理好。但是這種理論可能在理想狀態下或國外適用,並不適合中國國情。在中國,只有專案經理懂技術了,才能避免組員在估算時漫天要價或估算工數過於保守;在專案遇到問題時,才能分析出問題的深層原因而避免被某些人蒙蔽。
專案經理要注意自己的職責,合理的分配時間。專案經理的主要工作是管理,而不能因為自己的技術好就幫助專案組成員解決所有的技術難題。組員遇到問題時,可以提供思路,但具體的問題解決者應該是組員。專案經理不要本末倒置,不要因為對具體技術問題花費了太多的時間,而導致專案缺乏管理而失控。
一定要控制好專案範圍,不要使專案範圍蔓延,更不要鍍金。
一定要在專案過程中收集專案資料,而不要在專案結束後再統計。很多在專案在外包專案中,發包公司為了節省成本,很多情況下會將一些比較大的式樣變更(每個式樣變更的工數會很多),拆分成許多小的式樣變更(每個式樣變更的工數會很小,甚至不值得估算,但是整體的式樣變更工數和拆分前是一樣的)發到專案中。此時一定要及時的做變更記錄並估算工數。專案經理一定不要感覺工數少,就不做式樣變更記錄。我經歷的乙個專案就是因為專案經理沒有及時的記錄式樣變更,而造成專案的工期和預算嚴重超支。
這些就是我對軟體外包專案管理的一些感悟,希望對大家有些幫助。
外包軟體專案管理經驗總結
建立良好合作模式 外包開發的軟體不能達到企業的質量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商。但實際經驗告訴我們，很多失敗的原因是企業本身沒有提供一套完整的軟體系統規格說明 沒有跟進開發的進度 沒有定期與外包商溝通與協調 沒有在開始時建立好質量指標和測試流程或者沒有做出適當的技術和開發環境的評估。但...
專案外包軟體專案管理之我見
2005.08.23 來自 考研教育網 專案外包有很多優點，但最主要的一點也許並不是為了降低開發成本，而是為了解決企業內部人力資源的限制，使得企業不用招聘新員工就可以上馬大型專案。本文作者在專案管理方面有十多年的實踐經驗，他將為我們舉例說明曾經面臨的困境，接著條分縷析找到原因並指出解決方法。一次失敗...
專案外包軟體專案管理之我見
來自 考研教育網 專案外包有很多優點，但最主要的一點也許並不是為了降低開發成本，而是為了解決企業內部人力資源的限制，使得企業不用招聘新員工就可以上馬大型專案。本文作者在專案管理方面有十多年的實踐經驗，他將為我們舉例說明曾經面臨的困境，接著條分縷析找到原因並指出解決方法。一次失敗的經歷 在亞洲四小龍經...