在乙個公司除了沉澱技術，對於其組織架構和管理的學習也是格外有趣。在目前公司六年，也經常想公司是如何做到現在這個規模，如何每年維護好700多個專案運作，所以對公司職能部門的劃分，工作模式甚至會議模式都有一些留意。
職能部門的劃分我想現在多數公司都已經是按照矩陣模式在管理，用職能部門明晰該部門的產品方向和責任，用橫向的專案經理來組織各職能部門中的職能人員，再由專案經理辦公室（pmo）來進行各項目的統籌管理：
而我的總結並不是想描述公司大層面上的管理架構和職能劃分，我想聊的是乙個剛任職部門經理，組織部門工作這一年來的一些心得和體會，以期在新的一年可以讓團隊走的更穩。以下我將從預算、匯報、管理、團建四個方面來總結我這一年的感觸。當然今年也參與了不少招聘工作，既有各高校的校招宣講，也有社招面試等，甚至自己還註冊了乙個boss直聘，感觸頗深，這裡不做細談。
春節後的第一項工作就是部門預算，由於我是研發部門的，需要預算的內容比各營銷部門簡單很多很多。研發體系目前尚沒有業績承諾書，雖然公司在進行研發體系的「供給側」改革，但是研發體系又是最難量化的。做底層產品的研發，如何和市場專案份額掛鉤？做專案支援的研發，天天吭哧吭哧填專案，如果今年產品業績不行，難道就全部打折扣？研發的收入只有工資，其他收入太少，it市場又對研發人員青睞有加，扣了工資人走了呢？並且，專案型公司的業績決定性因素，市場和營銷的影響可能更大。如此種種，研發體系的預算基本是比較好劃分，也相對符合最後年終花銷的。總結為以下幾塊：
a.由公司統籌，確定今年部門的人員編制情況，以下所有花費以該編制人數為基礎預算。
b.本年工資花費（調薪前、調薪後合併），包含公司部分所花費的五險一金總量。
c.本年年終獎計畫（以最大額度算）。
d.本年封閉開發補助費用。
e.本年午餐補助和計畫加班晚餐補助、交通補助費用。
f.本年部門辦公耗費，包括**費用、計畫差旅費用等。
g.本年部門團建費用。
每一次匯報，都是一次傳播自己想法的機會，不管是對內，還是對外，無論是對同事，還是對領導。
公司大的匯報有兩場，一場是年中匯報，另一場是全年匯報，另外每個月基本都有大大小小的專題匯報。有的是面向技術總監，有的則是直接面向公司董事長。作為部門經理，讓領導理解你的工作，支援你的工作，匯報真的是乙個十分重要的途徑。所以每次的匯報準備都需花費一定精力，從文字到等等。有很多人可能覺得匯報是浪費時間、形式主義，但我覺得，匯報即可以讓自己對工作內容有全新的感觸，也可以通過與領導的交流提公升自己的格局。匯報本身不是錯誤，而是看如何參與如何使用，我們是私企，不是國企。
對於部門內部，則只組織一場年終的全員正式參與的匯報，要求是必須用ppt，必須有彩排。生活需要儀式感，工作也是。就業務支援的角度，我們欣賞肯幹的，更欣賞幹了還能表達好的。對於研發產品角度，技術水平依然還是第一決定因素，但是又何妨不錦上添花，分享自己的作品？
目前部門的管理分為了兩個維度，專案管理和產品管理，同樣，部門內部人員也基本以此來有側重點劃分。
專案由於其經常是階段性和零碎性的，而且涉及到多研發部門合作、多職能部門合作。公司採用專案管理平台來進行專案從發起、時間節點、指派流轉、各階段描述、反饋、完成、評價這樣的閉合流程。這套流程運作了十年以上（我來公司之前既有，變化的只是系統，管理流程基本沒變），可見這套流程是十分符合多專案同時管理的。管理人員既可以直觀了解到各項目的進展，又可以通過指派人員直接將責任歸結到具體人上，同時通過反饋機制和評價機制來進行研發的水平考核。
說缺點，也有，最明顯的就是專案發起得有控制，其放大了發起人的權利，而最前端的專案發起人往往都是沒太多經驗的專案實施工程人員，進而弱化了研發的話語權，並且容易出現研發資源爭搶問題。目前公司採用介面人制，以及工程人員量化考核制，便是對這個權利的制衡。
產品維度上，目前我採用的是tower來進行管理。以月為單位，每月將各產品計畫登記上去，以周例會為單位進行產品進度的追蹤。不過目前tower對普通使用者限制了多個功能，尤其是團隊人數限制，考慮更換其他方案。
產品管理，我覺得是乙個比專案管理更難量化的東西，因為產品的kpi如何劃分更難。很多產品並不一定有很明確的上線時間，甚至當他發起時和最後完成後的作用可能都在中途不斷發生變更。我想說的是，產品管理，更多的需要是產品經理的遠見，更考驗的是產品經理的水平，而不是研發人員。專案管理可以跟著專案進度進行，跟著合同需求實現，產品呢？只能靠我們產品經理的嗅覺，和其本身應該對技術和細節的執著。
今年雖然我個人學習了axure，也在關注一些產品設計的專欄，還是覺得自己更像乙個研發經理，為人不夠「挑剔」。
特地提一下周例會制度。很多公司或團隊不止有周例會，還有每日頭腦風暴。在我看來，周例會是最管用的，頻度適中不耽誤時間，但是又能很好的把握好各類事情的進展。大家每週將自己做的事情先以文件提供給對應負責人，再彙總給我，例會中，各負責人直接詢問其工作日誌裡沒說清楚或自己關心的事情，最後由我來針對上週，和本週我關心的事情進行討論。這樣既可以節約大家的時間，又可以把火力集中到最重要的事情上。
每日的頭腦風暴，我個人並沒有太多儀式感來進行，而是每天早上抽一點時間逐個問一下各負責人其手上任務的進展，有必要時再做簡單的聚合討論。
總結，周例會是個好東西，要文件化、重點化、持久化。
往往大家說這個公司好不好，除了說公司薪酬、工作內容、福利外，同時，團建也是乙個很大話題。就我自己部門來講，以經費計畫來算，可以保證一些正常聚餐等，我想這也是很多很多公司可以做到的。
但是我最想建設的，並不是吃吃喝喝，而是技術氛圍。所以我定期指定人，要求他必須做一次培訓；我在每週例會，盡量和大家分享技術或產品計畫的話題；定期給大家安排作業；甚至要求大家寫wiki或部落格等等。
我想建設我們部門內部的文化，雖然我們是專案型公司，但是我們做的是產品，我們可以做很多新的東西，學很多新的知識。
2023年，在部門管理上，我最大缺憾是沒有把管理精細化。
以前我們是乙個小團隊，現在人多了，覆蓋的技術線和產品線都多了，不能如當初各類事情均是我參與、我統籌、我安排。而應該形成乙個內部的機制，這個事情，它就是你的，它自然會分派到你那裡，而我不要擔心你搞不定。
雖然我並不贊成目前就進行前後端分離的人員架構，畢竟gis不僅僅是寫**，資料處理、桌面端維護、方案的整體性需要大家都有涉獵，並且前後端分離帶來的快速迭代優勢在乙個百分之60為維護工作的部門沒有太多優勢，反而會帶來人員的編制的擴編，導致任務不飽和。但是我也知道，想讓所有人全棧是不現實的，所以，每個人需要有工作的側重點。我計畫將工作劃分為：方案制定專家（介面人）、前端對接專家、空間分析專家、軌跡專家、三維核心產品專家、二維核心產品專家、空間儲存專家、資料處理專家等這些類別，以這些類別再細分工作。在如此運作一段時間，當大家對各自負責的事情十分了解和勝任後，再內部進行輪崗制度，讓大家走向全棧，起碼是全面了解產品（視個人意願）。
我個人沒有太多管理技巧，研發出生，現在是，以後也是。但是又必須管理，我不想套路，只想讓團隊走的更穩。2019，繼續努力。
專案管理的一點總結
1.威望的樹立，言必行，行必果，規矩對大家都一樣 2.賞罰分明，但賞罰是手段不是目的，關鍵是團隊的凝聚力 3.管理者的職務之所以有存在的意義，是因為人類的組織架構需要把多個個體的力量集合起來，向乙個方向使力，而不是因為需要管理者和被管理者的兩個階層。4.有監督 有反饋的計畫才有執行力 5.有效的計畫...
管理的一點感想
看過很多管理的東西，給我的感覺就是各種管理的技巧和方法都還停留在1949年，要不把被管理者當sb，要不雖然把別人當人，但玩得還是厚黑一套。口號雖然以人為本，但都是打雷的多，下雨的少。斷章取義的引用一些成功者的名言，進行 在移動網際網路時代，這種管理辦法，其實是格格不如的。無論是領導人魅力論，制度論，...
一點管理的體會
績效考評體系不能太重型，網際網路專案要講究輕裝快跑，看重創新，看重措施落地，看重效率。所有的管理都不直接創造價值，相反還都要成本。所以管理要考慮投入產出比。比如，10人的團隊，因為一項管理活動每人每天需花15分鐘填表，人均月薪10000，那麼乙個月下來，成本 15 60 8 10000 10 312...