在設定okr之前，首先要做的就是將我們想要實現的目標全部列出來，再根據其對企業當前發展的重要性確定優先順序。然後排列其實現的順序。
有了目標，接下來要做的就是確定乙個o。確定o往往會犯的錯誤就是對於目標的描述不夠明確，敷衍了事。比如上線一款新的產品，再比如完成一次宣傳活動，這樣的目標不需要用到okr，因為就像是在敘事，事情做完了就結束了。okr要做的不僅是完成這件事情，還要對這件事情所產生的的後果有所期望。那麼目標我們就可以設定為：上線一款領先市場的新產品，完成一次備受矚目的宣傳活動。這樣才能讓你的關鍵成果有發揮的空間。
當o是乙個定位明確的目標時，關鍵成果就應該圍繞怎麼能確定這個定位達成而展開。就拿上面所說的上線一款新的產品來說，關鍵成果就應該是能夠確定這款完成的產品是領先市場的產品。那麼可以確定下列幾個關鍵成果：
kr1：在各大平台軟體商店中評分達到5星
kr2：產品乙個月內獲得1000w的銷售額
注意我上述的關鍵成果，他們都有兩個特性，乙個是具體可衡量。最終評分是多少分，最終銷售額達到了多少，每個平台是否達成搜尋關鍵字顯示在首頁，這些最終能夠得到的資料都可以明確的計算出關鍵成果的完成度。另乙個就是具有挑戰性的，每一項資料指標看似都很困難，但就是這樣的困難才能激起參與okr的團隊的鬥志。當然這個挑戰性也不是毫無根據的，這個難度應該是你有50%的信心去實現的。
設立okr容易犯以下幾個錯誤：
目標或關鍵成果不重要。雖然這個關鍵成果可以衡量目標是否達成，但是對於企業發展來說並不是最重要的。例如我們設定：新產品在8月28號成功上線，這個關鍵成果是可衡量的，在時間上也是具有挑戰性的，可是只是上線產品對於企業發展的意義是什麼呢？我們更關注的是產品引起的反響。
目標或關鍵成果涵蓋多層意思。當乙個關鍵成果有多個意思的時候你會發現或、和或者逗號會出現在關鍵成果的名稱中。在軟體商店中評分達到5分或收到100個客戶的好評，這樣的關鍵成果只會分散我們的注意力去做更多的工作，實際上明確一點可以把全部精力投入做的更好。
多個關鍵成果意義重複。上一段中我們舉例在軟體商店中評分達到5分或收到100個客戶的好評，那麼這裡會被拆成兩個關鍵成果。事實上完全是乙個意圖，重複的關鍵成果依舊會分散我們的精力。
以上是okr的設定，那麼如何讓我們的目標離我們更近一步呢？那就要講一下okrs-e的設定，這並不是一種全新的框架，所以我們不需要再重新學習o和kr的設定，只需要在完成okr的基礎設定後思考這些關鍵成果應該通過什麼樣的方式去達成。
比如各大平台軟體商店評分達到5星，那麼產品上線後就不可能只是等待使用者進行評分。可以在進一步制定計畫，例如：
e：每天對各商店評分情況進行檢視統計
e：與成交客戶溝通對軟體進行評分
e：對出現問題評分低的客戶立即聯絡並解決其問題
當然執行計畫不需要一次全部制定好，執行過程中可能會有新的執行加入或者對之前定好的計畫作出修改。
新增了e執行的okr就是okrs-e，從目標是什麼，到需要做什麼，再到最後的該如何去做，整個框架會讓okr看起來更加具體，更加能夠被達成。
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