作為專案經理，你怎麼理解管理者的職責？
根據面對的物件不同，其相應職責也是各具特色。我們從對上級，對同事，對下屬這三點來說明：
其中，第一點是專案經理職責的根本，第二點是團隊的協作過程，第三點是專案梳理實施的基礎。
作為乙個優秀的專案經理，並不是能夠擁有多大的權力，而是能夠實現多大的承諾，體現多大的價值。
回想一下我們在實施專案的過程：先定目標，再定負責人，接著拆解、監督跟進、風險評估和改進、過程改進。做計畫、行動、覆盤、調整行動、達成目標的過程其實就是計畫管理。專案經理所帶實施團隊開展作業的好不好，重點看其是否養成了做計畫的習慣。專案計畫是乙個主動規劃的過程，而絕大部分的專案經理，只是被動地被安排工作。
計畫管理五要素：target、why、when、who、how（twwwh）。
1、t（target）
（1）必須要有目標；
（2）目標必須和公司戰略相關；
（3）目標必須和部門職責相關；
2、w（why）
「為什麼」是專案經理在帶隊過程中最容易忽略的乙個點。很多時候，pm只跟大家同步業務目標和結果、專案目標和結果，以及實施的過程，但就是沒有傳達為什麼要做這件事情。當團隊成員不理解所做事情的原因的話，很可能導致執行不到位。甚至，團隊成員對事情可能有相反的看法，不講清楚「為什麼」，而要求一味執行，可能會受到很多阻力，甚至導致南轅北轍。就如同我們寫技術文章，總會花大量的篇幅來介紹為什麼要用這個方案，該方案要解決什麼問題，和其他方案的比較有什麼優缺點，而不是一上來就講方案本身。
3、w（when）
時間點很重要，更重要的是，時間點的粒度。專案經理說，專案計畫5周上線，你會覺得不踏實，信心指數會非常低。如果pm能投提供詳細的wbs，細化到介面實現，細化到半天的計畫安排，那麼你信心指數就會大增。如果總監和你說，今年要完成容器化戰略專案，你會覺得不踏實，信心指數會非常低。如果專案總監把這個容器化的實施節點節點進一步拆分，整體專案分為12個關鍵步驟，並且每個關鍵節點需要乙個月來完成，那麼你的信心指數就會增加。
4、w（who）
專案經理在管理過程中，一定要有人對計畫，對專案，對結果負責。注意一點，權責統一：各個事項負責人一定要有權，有權的人一定要負責。最怕的是：為結果負責，但指揮不動。
5、h（how）
達成目標的方法：按照計畫進行專案分解、實施、跟蹤、覆盤、改進等行動計畫。
總結
（1）對專案經理最基本的要求，是對目標的承諾。你能夠承諾多大的目標，你的崗位就有多大的價值；
（2）計畫管理，是達成目標的工具與方法；是乙個過程管理，管理過程中，要堅決杜絕「拍胸脯承諾」；
（3）專案經理需要多和團隊成員講「為什麼」，而不是讓他們一味執行；
（4）專案經理需要多花時間和員工討論「怎麼做」，而不是一味壓迫，讓他們必須達成；
專案管理雜談
最近一直再看統一軟體開發過程.並且在帶領團隊開發專案的時候也基本是按照書上所說來展開專案的.回頭看看這些專案覺得有諸多問題.提出來大家一起討論.首先談談專案的開發流程.這個我想都大同小異.a 制訂標準,包括協作標準資料庫標準 標準 在附件裡面規則.rar b 搭建框架,主要包括 1 整體 專案採用的...
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