筆者參加了乙個技術驅動類產品研發的專案，主要目標是為技術尋找業務應用場景，完成價值驗證和產品打磨後，實現商業化成功。
作為乙個完全從0到1的產品，確定產品定位是最重要的議題之一，本文覆盤一下對該專案產品定位問題的探索與思考過程，總結、分享經驗和教訓。
剛進入專案組時，對一切都不熟悉，在結合現有的資料情況下展開調研，對專案形成乙個初步的認識。
據調研發現，該技術有比較多的應用場景，自然而然的想到將其分類，在參考一些文章後，決定按定位於「企業管理活動」和「企業商業活動」兩大發展方向對場景進行歸類，這也算是最粗粒度的產品方向劃分了，產品定位 v1.0 版初步形成。
後續隨著對技術方案的了解、競品調研與分析、向前輩的諮詢請教等，對 v1.0 版進行了補充：兩個方向下各自的典型場景、技術方案的競爭優勢與劣勢；但是在這個過程中，有兩個讓我困惑的問題一直沒有得到解決：場景拓展和場景價值判斷（現在回頭來看，這兩個問題不正是產品定位要解決的問題嗎）。
從二期迭代開始，到三期迭代方案輸出為止，是產品定位探索的第二階段。整個階段實際上共進行了 v2.0 和 v2.1 產品定位探索 2 次版本小迭代，是乙個逐漸細化與聚焦的過程。
在 v2.0 版中，最大的變化就是細化並明確了產品發展方向，這算是對第一階段遺留下的兩個問題完成了一大半的解答。
具體來說，主要從兩個方面細化和確定產品發展方向：第一方面，多方業務調研+線上資料反饋+第三方知識補充；第二方面，公司戰略定位了解。
在第一方面上：
在第二方面上，在跟領導溝通時，了解到公司未來的發展規劃和對本專案的期許都是大資料方向，這與我們規劃好的產品發展方向是一致的。
因此，總體來說，在 v2.0 版中，沿著第一階段的思路將產品發展方向細化為了 3 個方面，同時確定其中乙個為目前產品發展的主方向；在 v2.0 版本中，剩下沒有解決的問題是除了資料分析方向後另外2個發展方向上場景拓展問題，這個根本原因在於無實際業務方進行調研，只能根據網上資料進行大概猜測。
v2.1 版的更新發生在年度團隊業務匯報時，通過對專案發展歷程和未來規劃的重新審視，重新定義了其中兩個發展方向的場景訴求，兩個場景主要通過回溯在產品中的位置進行區分。
在整個第二階段過程中，一直在思考產品發展方向的問題，通過對業務的深入了解+線上資料反饋+不斷的總結，產品發展方向越來越清晰，但是離問題的核心點還是差那麼點，即沒有意識到產品發展方向非產品定位。
在四期產品方案規劃時，將需求彙總梳理，發現了一些新情況：
將這 3 點結合起來發現，即使在這個細分場景下同一組織內不同人員的需求是不同的，這時候才意識到需要從使用人群角度來定義產品定位問題；因此按「為誰提供什麼樣的價值」思路對目前的需求場景進行重新梳理和定義，整理如下**：
（由於產品尚處於研發初期，具體細節不便透露）
在該階段，主要是通過使用者反饋和實際調研兩個方面重新認識並理解了產品定位的含義。
整體來說，產品定位 v3 版是在延續前幾個版本劃分思路的基礎上，明晰定位了問題的核心，並對某需求場景進行了糾偏；但是在深入了解產品定位之後發現，現階段我對產品定位認識仍然比較片面，缺乏對產品商業價值的思考。
站在當前角度來看，產品定位的定義其實很簡單：為誰提供什麼樣的價值，這裡的誰包括了使用者和公司，價值對應著使用者價值和商業價值；但從無到有，從不認識到認識，這是乙個比較難的過程。
回看v1.0 到 v3 版，其變化正是印證著我對產品定位探索和認知的過程，認知重新整理歸因於兩個方面：一是對產品和業務的深入了解，二是不斷地提煉總結。
對於第一點，在產品工作中，很多問題不通過實踐探索是想不明白的，與通過實踐後得到的答案相比，在辦公室裡yy出來的答案不僅認知不深刻，更可能是錯誤答案，多了解使用者和業務是產品經理工作中最重要的一環了。
對於第二點，對於一些產品問題的思考往往會持續一段時間，並隨時間推移思考結論也隨之變化，思考點有時也會遺忘，這時候就需要多記錄、多總結、多覆盤，不斷對記錄的內容進行梳理提煉，多思考、定期覆盤，會發現自己工作思路會越來越清晰；因為在思考過程中，你自然會以更高的維度來看待自己當時的遇到的問題，自然會思考更全面，這也有助於形成自己的思考方式。
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