掌握這幾個原則，你也可以編制高質量的專案計畫

為了編制出高質量的專案計畫，我們必須遵守一些基本原則。我總結了編制專案計畫必須遵守的六大原則。

環境掃瞄原則

在專案正式立項之前，以及在編制專案計畫之前，都必須透徹了解專案所處的環境，包括所在組織內部的環境和外部的環境，確保專案與環境沒有明顯的衝突，例如，不違反組織規則，不違反法律法規，不違反文化習俗。

在編制計畫和開展執行的過程中，必須自始至終關注組織內外部環境及其動態變化，並為適應變化而對專案計畫做必要的調整。例如，組織戰略目標的變化、國家法律法規的變化、行業技術標準的變化、市場情況的變化，都可能對專案產生實質性影響，從而必須調整專案計畫。

資產盤點原則

在專案正式立項之前以及在編制專案計畫之前，都必須透徹了解專案所在組織中的與本專案有關的組織過程資產，以便加以利用，使本專案有乙個較高的起點。做專案，不能「一切從零開始」，而必須基於以往的組織過程資產，力求比以往的專案做得更好。

「一切從零開始」這句話，只能是工作態度，不能是實際做法。從態度上講，要一切從零開始；從做法上講，要把過去的經驗教訓作為通向專案成功的第乙個大台階。如果善於利用組織過程資產，那麼專案還沒開工，就已經登上了乙個通向專案成功的大台階。

方向明確原則

在編制專案計畫之前，必須先確定專案的大方向，明確專案大致要做成什麼樣子。就像是在選擇行走路線之前，必須先明確究竟要向南走還是向北走。明確大方向，通常是專案發起人的責任，專案經理則需要提供專業協助。如果大方向都不明確，那編計畫就毫無依據可言。

方向明確原則中，也包含了必須先確定具有挑戰性但又可實現的大目標。這種大目標其實是方向性和指導性目標。如果方向性目標是錯誤的，那麼無論怎樣編制專案計畫，都是無濟於事的。

例如，中國男子足球隊又在參加世界盃亞洲區預選賽。你可以要求球隊預選賽出線。這個目標雖然極具挑戰性，但並非完全不可能。你當然不能要求球隊獲得世界盃比賽的冠軍，因為這個目標至少在目前來看是完全不可行的。

廣泛溝通原則

無論是編制計畫之前、編制計畫之中，還是後面要對計畫進行調整，都必須與各種相關方充分溝通，廣泛徵求他們的意見，邀請他們以合理方式參與計畫編制工作。各種相關方都參與計畫的編制，既有利於提高計畫的質量，又有利於使他們對專案計畫有主人翁感，使專案計畫成為他們自己的計畫。

同時，必須對相關方的配合和參與，以正式和非正式方式給予認可和感謝。例如，把對專案計畫的編制做出了直接貢獻的人的姓名，都一一列入相關附錄中，以示認可和感謝。如果這份計畫是我參與編制的，而且我的參與得到了認可，那我當然積極支援和努力實現這份計畫。

細化可變原則

不能一開始就試圖編制出很詳細的專案計畫，而應該先編制出粗略的控制性計畫，並要求用滾動式規劃方法來逐漸細化出詳細的計畫。所謂滾動式規劃，是指對近期就要開展的工作編制詳細計畫，而對遠期才開展的工作，就要隨時間的推移再編制詳細計畫。

除了留出逐漸細化的餘地，在專案計畫中還必須留出一定的可變的餘地。也就是說，對某些專案工作，要留出採用不同方案去實施的餘地，而不是限定為只能採用某一種方案。例如，開展一項活動，應該允許採用不同的資源配置方案，像多用人工少用機器，或少用人工多用機器。

考慮風險原則

專案作為面向未來的獨特性工作，必然面臨諸多風險。在編制和調整專案計畫時，必須考慮可能發生的風險，在計畫中預留出用來應對風險的餘地，如一定的應急時間、一定的應急資金、針對嚴重風險的應急預案。

考慮風險，與第五條原則中的可變，有一定程度的聯絡，但更有實質性區別。可變，是指為主動變更留出餘地；考慮風險，則是指為應對可能發生的風險而留出被動變更的餘地。可變，是為了優化專案計畫；考慮風險，則是為了使專案計畫現實可行。如果不考慮風險，一旦風險發生，整個計畫就會完全失效。

內容審核 | 李靜