雖然從事戰略規劃與產業相關工作有一段時間了，最近讀了大戰略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯《論大戰略》一書，和工作結合起來，又對戰略又有了一些新的理解。
之前一直對戰略有固定的認識：有限資源下的取捨。同時，沿著dste流程和blm模型來看待戰略很多年，之前我們是在延長線上，面對特定領域的固定市場，面對相對固定的對手，從競爭入手，從市場格局入手，從市場目標驅動來做戰略分析，所以更加注重的是取捨。
毫無疑問，取捨依然是關鍵和必要的，但近期發現在產業處於劇烈變化的時候，我們可能需要重新理解戰略的重心，更加注重對機會成本的看待以及對自身的分析和理解。
第
一、尊重常識：
開篇講到波希戰爭。時間穿梭到西元前480年，你將看到一幕非常震撼的場面。薛西斯一世——波斯的萬王之王，登上置於海岬上的王座，目視其軍隊集結。據歷史學家希羅多德記述，這是一支超過50萬人的軍隊，號稱百萬大軍。 當他看到50萬人正為他的乙個決定而蓄勢待發的時候，當希臘拋棄城池，把海上作為最後的決戰地時，他毫不顧忌的忽略了自己的部隊根本無法海戰的事實，他認為沒有什麼東西能夠抵擋他。他決意與希臘開戰，並把戰場選在了自己的短板、對方的長板上。而事實證明，失敗來的和他的決心一樣堅定。 同樣的故事是後來的拿破崙在**的潰敗。
當拿破崙還是乙個炮兵指揮官的時候，他是很懂得審時度勢，很懂得變通的，所以打了很多勝仗。10年時間裡，拿破崙率領軍隊先後吞併義大利，滅亡神聖羅馬帝國，占領德意志，威服奧地利。憑藉輝煌功業，與偉大的亞歷山卓和凱撒齊名。 輝煌的戰績讓他站在歷史的高點忽略一切，其中最重要的就是在嚴寒的莫斯科，戰備補給跟不上時，他與他的軍隊將面臨什麼。
書中揭示乙個困惑了我很久的問題，為什麼大企業中很多的決策，運作看起來是違反常識的。就像諾基亞的埃洛普這樣的企業高層也大多是從基層做起來的，「猛將發於卒伍」，但為什麼給下屬和團隊的指令卻顯得違背常識呢，或經常顯得急功近利。書中說到：「常識就像空氣一樣：越往高處走，就變得越稀薄。」我們已經深入理解不能按照延長線思維，「過去成功的經驗不是未來成功的嚮導」，但每個人都有成功的路徑依賴，依靠經驗和固定規則依然是深入我們基因的東西。所以，在自上而下的決策同時獲得自下而上的反饋，依靠開放組織、周邊夥伴和產業，以及開放創新來校驗和執行戰略決策顯得比較重要。
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二、在目標和能力之間做好均衡：
目標是遠處的港灣，能力是航行的船。而戰略就是根據風向、波浪和潮汐，不斷地調整船的速度和方向，讓它最終能到達港灣。好的戰略制定者，身上總是有兩種稟賦：第一，他踩的每個台階都很實很具體；第二，他換台階的動作都很快很及時。
這點對我們當前非常適用，我們長期在ct領域積累了大量專家、產品和經驗，但在邁向it和計算領域的時候，我們習慣於拿起競爭對手標桿來分析，毫無疑問intel，英偉達，甚至紅帽都是我們學習的物件。能否現在就切換到intel模式，甚至在開源上就走redhat模式？我們為什麼不能一步到位？這是困惑我最大的地方。
結合近期實踐看，肯定是要結合我們自己的資源稟賦和組織現實，認知現實和能力現實來立足於當下，穩步推進，日拱一卒而非一日千里。
所以，對我們在乙個成熟的商業組織從事開源產業發展工作的團隊和同事，當前最大的策略就是變化，就是不斷結合每乙個階段成果不斷調整我們的步伐，策略，心裡有教堂，但每一步都要時刻保持靈活性，通過不斷的實戰來提公升團隊的開源**和運作能力，提公升技術架構能力，提公升對業務的理解，不斷讓能力和目標協同和均衡，達到進取與可行最佳狀態。繞過前進路上的各種沼澤，沙漠，峽谷和高山，最終到達目的地。
會議之於思考
從開始學習英語,我們幾乎每天都要開會,討論問題,確切的說是我們提出疑問,老師在給我們解答.這樣高密集的開會,在提高班還是很少見到的 因為老師乙個人帶了很多學生,還有其他的工作要做.平時可是享受不到這樣的待遇的.其實我們的開會就是上課 開的會多了,我就想到乙個問題.為什麼要開會呢?大家都按照老師說的做...
for之於while的優勢
for與while各有功效，下面就只列舉for之於while的優勢有哪些 1.迴圈中提供了特殊的機會來將變數的作用域最小化。無論是傳統的還是for each形式的 for迴圈，都允許宣告迴圈變數，它們的作用域被限定在正好需要的範圍之內。這個範圍包含迴圈體，以及之前的初始化 測試 更新部分 因此，如果...
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