「當我絕望時，我會想起在歷史上，唯有真理與愛終會得勝。」
2023年哥倫比亞影業的一部《甘地傳》捧走了第82屆奧斯卡的8座小金人，但卻並沒有給剛剛併購了自己的可口可樂帶來好運。
儘管已是當紅的可口可樂也曾養蝦種果，幹過很多副業，但涉足大螢幕卻是其跨界滑鐵盧的開始，五年後每況愈下的影業收入讓可口可樂的財務狀況看起來趨於負向。
直到2023年及時止損，將哥倫比亞影業賣給了索尼，重新聚焦主業的可口可樂才開始重歸正軌。也正是這次「減法」之後，可口可樂心無旁騖的做好產品，才穩定下了盈利，終成霸主。
跨界很炫，**很多，只是成功者寥寥，反是敗案讓人醒目。
做加法易，做減法難，尤其在外部市場環境動盪變化起伏加速的今天，考驗一家成熟企業的標誌往往不在於戰略擴張的邊界，而在於其任何時候都能化繁為簡回歸根本的定力。
「蘇寧要堅守零售主業，堅定不移走高質量發展的道路。必須要學會做減法，歸根結底就是集中精力聚焦零售主業。零售是蘇寧的創業之本、發展之源，只有把零售做好了，其他業務的發展才有意義」
2023年12月26日，在蘇寧30周年公益慶生典禮上，蘇寧集團董事長張近東意味深長地提出蘇寧要聚焦零售，聚焦商品與使用者，這是零售的本質，也是蘇寧聚焦零售發展的兩大基礎。
其實，也正是對零售業的堅守和持續創業的初心，使得蘇寧始終立於行業前沿。
而開啟第四個十年的蘇寧要「做正確的事」，那就是聚焦零售主業，避開「增長陷阱」。
捨得方顯成熟
中國高速增長的經濟曾帶給企業太多「溫柔鄉」，但並不是什麼樣的機會都能通往成功，面對**學會捨棄，方能真正長久。
2023年，萬科創始人王石憑藉企業家敏銳的市場直覺和判斷力，推動了萬科在業內非常著名的一次戰略大調整——做減法。這一戰略減法進行了8年之久。
彼時，也是萬科發展過程中的乙個大拐點。在這一年，萬科已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍布數十個行業和全國各地。但是，這些業務要麼沒有自己的拳頭產品，要麼沒有行業競爭優勢，要麼沒有形成規模效益，更令人擔憂的是，龐大的業務體系使得它的發展舉步維艱，萬科已經走到了乙個關乎存亡的十字路口。
放棄進行了10年的多元化擴張，萬科最終回歸到房地產主業的大道上，並最終成為中國房地產界的標桿企業。而縱觀蘇寧曾經的發展歷程，同樣也是在學會捨得之後，邁向成熟。
譬如，在2023年的時候，張近東砍掉蘇寧曾倚重的空調批發業務，轉而全力推進綜合家電連鎖經營和**鏈管理。事實證明，這個減法也讓蘇寧一躍成為中國最大的綜合家電連鎖平台，成為了行業領導者。
即便是在網際網路帶來的新零售變革時代，零售的場景不斷發生變化，出現了近場電商、遠場電商、同城零售、便利店、無人貨架、直播電商、社交電商等諸多業態，但萬變不離其宗的，是零售業的本質——服務和滿足消費者。
零售，仍大有空間。商務部研究院的一組資料表明：2023年中國社會消費品零售總額達到41萬億，消費已經連續多年成為經濟增長第一拉動力，這是乙個體量巨大的市場，而且仍然保持著很高增速。
在促消費、擴內需成為國家「戰略基點」的大背景下，零售、電商企業大有可為。因此，張近東再次強調蘇寧堅守零售主業、聚焦商品與使用者，體現了其對行業發展、國家大政的準確把握，以及蘇寧堅守30年的戰略定力。
正如商務部研究院國際市場研究所副所長白明所言，蘇寧在商品**鏈、全場景融合、使用者經營、物流服務、金融、科技等方面擁有自己的核心優勢，這是作為乙個零售服務商的底盤。堅持做自己擅長的事，學會做減法，集中精力聚焦零售主業，思路值得肯定。
蘇寧即零售 零售即蘇寧
縱觀建立30年來的成長歷程，蘇寧從來不是跟風者，而是專一主義者。
蘇寧30年，也是零售業從無到有、不斷壯大的30年。上世紀90年代，社會主義市場經濟進入深圳探路後的大開放、大發展階段，國民收入也隨著改革開放十餘年有了長足增長，對於消費服務的快速增長需求，以國營門市為主導的模式已無法滿足，蘇寧等民營零售企業展露頭角，進入快速發展的**十年。
蘇寧在這一階段脫穎而出，正是憑藉對零售服務的本質探求——為「改革一代」提供豐富多元的商品，讓中國家庭從傳統「三大件」公升級全新的「三大件」。
新千年之後開啟的第乙個十年，中國零售業的小散亂格局不符合生產力發展規律，蘇寧推動的規模化連鎖經營以及**鏈資源整合，完成了現代零售業的兩大價值：
用覆蓋盡可能廣的零售網路，最短的服務路徑，讓中國消費者無需大量時間和路程成本，實現方便購物；以聯合數十萬**商所形成的海量商品、更快流轉和上新率，不斷降低蘇寧的**端成本，提高發貨到銷售效能。
2023年之後，電商行業風生水起，傳統零售行業從業者一度發出「實體零售已死」的哀嘆，但張近東沒有成為悲觀論調的一員，沒有放棄實體零售業全盤線上化，而是選擇了線上線下融合發展。
建立與實體零售緊密結合的完整網上服務體系，收購家樂福中國、萬達百貨等線下零售業態，補全場景，從家電領域擴充套件到快消領域，至此，蘇寧也實現了全品類優勢的補齊，完成了全場景零售布局。
由此可以說，蘇寧30年發展中的每一次公升級，圍繞的都是零售的本質——向中國13億消費者提供生活消費休閒所需的消費品類，以及讓品類和服務朝著更高價效比、更貼近消費者需求、更能改善消費者體驗的方向邁進。
蘇寧即零售，零售即蘇寧，這是歷經變革和洗禮之後，蘇寧該有的樣子。
縱深十萬公尺
電商的興盛非但不會是實體零售行業的終章，還將是促動實體零售行業深層次變革的序曲。
多年發展，中國零售市場已經成為僅次於美國的第二大市場，並且仍舊保持著良好的發展勢頭。巨大的人口基數與穩定發展的經濟基本盤，都讓中國零售行業開始顯現後發之勢。
2023年國內零售百強企業銷售規模8.6萬億元，同比增長17.3%，而在今年疫情影響之下，零售行業頭部企業率先於行業復甦，甚至有加速行業集中度的跡象。
表象之下，是蘇寧這樣的企業向零售大洋「縱深十萬公尺」的結果。目之所見，蘇寧仍然在不斷向著零售業的深水區挺進。
蘇寧易購要做新世紀第三個十年的零售服務商，這也是蘇寧第四個十年新紀元的開啟。零售雲從無到有，以三年時間迅速發展成為擁有7000多家門店、覆蓋全國大量縣鎮的加盟式網際網路連鎖門店，打通了供需兩端，讓創業者「省心做老闆」的同時，也將蘇寧的品質商品與服務下沉到縣鎮。
創立於今年雙十一，很快就已經完成60億融資的雲網萬店，面向使用者和商戶提供電商和本地網際網路等全場景融合交易服務，面向零售商和**商提供**鏈、物流、售後和各業態的零售雲服務，與核心業務配套整合構建相關研發和運營管理團隊。
張近東所提出的聚焦零售主業，是對影響零售主業集中投入與發展的「非核心業務」做減法，卻是對蘇寧未來十年零售生態圈上下游協同整合做加法。
某種程度上，做企業跟做投資殊途同歸，企業越到一定規模量級，所選擇的業務越要契合自身資源、能力與價值訴求，如此才能穿越週期，帶來雪球式收益。
顯然，張近東以30年的探索與成功經驗，認準了零售主業就是濕濕的雪和長長的坡。新十年，蘇寧把過去的成功撇下，間歇性地歸零，將零售服務作為下乙個業績增長點，是以新思維對「舊」零售的另一種進攻。
結語
如果說，過去30年，蘇寧一直在拉伸中國零售業的長度，那麼未來十年，蘇寧就是在致力於拓展零售業的寬度，零售業與小微商家連線的寬度、零售業與縣域經濟連線的寬度、零售業與實體經濟**側改革的寬度。
智慧型零售的趨勢是跳出銷售商品的框架，向上游和生產資本融合。生產和流通的界限日趨模糊，按消費需求引導生產，發揮流通的導向作用，讓零售成為生產的「引水渠」，成為蘇寧上下的戰略共識。
聚焦零售主業，越過因超限多元化所帶來的「增長陷阱」，從而為中國正在推動的內迴圈提供創新動力，30歲的蘇寧站在零售服務新賽道上輕裝出發，依舊是朝氣蓬勃的少年模樣。
using的另一種用法
mail zsc771120 yahoo.先看下面的程式碼 using form arg arg new form arg this.ip,this.port,this.limit 我以前經常使用 using system 或者 using system.io 等加入新namespace,上面的程式...
lxml的另一種用法
python中lxml庫是乙個十分強大的xml解析庫，最近在看 白帽子將web掃瞄 這本書的時候，裡面提供了一種不同於以往的用法，因此在這將這個方法記錄下來 傳統的lxml庫的使用方法類似於下面這樣 from lxml import etree tree etree.html html 假定html...
Enrichment plot的另一種展示
上圖大家都不陌生，gsea分析出來的乙個結果圖。這裡想像大家介紹的不是這個圖是什麼意思，而是這個圖換一種形式展示！dataset ldply data,data.frame 將檔案字尾刪掉 datasetpat hway gsu b xls data setpathway gsub xls data...