文/明道雲創始人任向暉
明道雲在業務轉型的兩年中有兩組明顯的變化。當我們從面向中小企業的協作saas轉向了面向中大企業的apaas領域，一方面業務明顯改觀，收入臻臻日上，另一方面作為乙方的議價能力則在滑坡。原因很簡單，客戶變大了，專案變大了，標的額也變大了，自然相較於之前的中小企業客戶，售前和售後服務的難度都加大了。除了運營挑戰以外，大客戶也傾向於嚴苛的採購流程，無節制的還價議價，以及不友好的支付條款等。這大概就是業務轉型必然伴生的痛苦。
議價能力的跌落完全在情理和意料之中，我對甲乙方之間的這些不對等關係本身並無怨言，這是再正常不過的商業規律了。客戶是衣食父母，更何況是大客戶。
我要說的心裡話更多的是針對甲方爸爸在資訊化專案中一部分值得推敲的採購實踐。這些實踐做法並沒有利用議價能力幫助甲方謀得利益，相反容易把甲乙雙方帶入到雙輸的境地。我純粹就事論事地提建議，希望甲方爸爸不要因此落難於我這個乙方。
（1）採購需求的表達
我見過各種各樣的需求書（rfp），有的長篇大論好幾十頁，有的簡明扼要得只有一張圖，還有一些看起來很詳盡，但是並不像乙個需求的表達，而是一組產品特性。
對甲方來說，需求書的目標是為了準確和完整地表達需求，從而能夠從**商那裡徵求到最靠譜的解決方案，因此最佳的需求表達方式就是「表達需求」本身。你們不用擔心軟體公司看不懂商業語言，從而跳過需求，直接講述軟體實現方案。就像你去飯店吃飯，只要帶著飢腸轆轆的肚子就可以，最多告訴老闆想吃點海鮮，完全沒有必要帶著自己的選單進去。
直接表達實現方案有諸多壞處。第一，它容易讓乙方不明就裡，將產品能力往實現方案上生搬硬套。第二，它破壞了創造性方法產生的機會，很少有**商敢於脫離客戶方案，給出自己的另類路徑。第三，它讓產品型公司難以匹配乙個既定的實現方案，又讓端到端服務型公司不得不進行過於繁重的定製開發或整合。
1、專案需求概要介紹，提綱挈領地說明需求要點
2、公司的背景介紹，以及為什麼會有這個專案產生
3、專案要實現的目標和預計的使用範疇
4、專案的內容範疇和交付物定義
5、技術規格要求，哪些是強制性的，哪些是可選的
6、交付的時間要求，包含可以的分期安排
7、關鍵評估點，這部分可能是你的需求中最關鍵的內容，你希望**商能夠提出比較具體的解決方案，以獲取採購信任
8、預算限制和其他限制
9、**商遴選條件
10、答疑聯絡資訊
一般而言，乙個中等規模的企業it需求大概需要5-10頁的a4紙篇幅來完成。最好用文件，而不是幻燈片與腦圖來提供rfp，因為後者難以表達準確的需求資訊，而只能提供輔助的概要表達。
乙份結構清晰，文字通順的需求書會讓服務商更有動力來撰寫詳盡的解決方案建議書，這個相互投入是保證客戶需求被很好滿足的前提。我有看到過不少rfp其實是一些競爭產品本身的規格內容，把這樣的內容作為甲方的需求內容發給其他**商，這是缺乏誠意的做法。
（2）買產品還是買服務，你要先定個調
軟體公司其實鮮明地分為產品型公司和端到端交付型公司。雖然也有集聚兩個角色的企業，但是通常也會分為不同的業務部門。甲方爸爸在招標採購中，似乎總是對這個問題視而不見，很少在採購需求中明確自己的傾向。這其實讓兩種乙方都很為難。產品型公司看到需求後，傾向於將其解釋為通過產品特性來滿足客戶需求，交付型公司傾向於端到端開發和整合，兩者都可能滿足客戶的部分需求，但卻是完全不同路徑的解決手段。
在國際軟體市場上，很少有端到端交付型的公司，即使有，也都是基於某個軟體產品的專業實施服務，但是在中國市場，具有整合能力的isv的確是很重要的業態。在有些行業，甚至就是主要服務形式。
我十分建議甲方在發出採購需求時，明確自己在這個問題上的傾向或者要求。你可以這麼說：
本需求希望由乙個主要的軟體產品來滿足，它應該具備足夠的靈活性配置能力來達成專案需求。本專案不希望使用定製開發方式來實現。
或者：本需求希望由具有端到端交付能力的服務商來承接，它應該根據本專案需求提供按需定製的開發和交付。
又或者：
本需求希望有具有端到端交付能力的服務商來承接，並允許選擇和整合適應性強的軟體產品來提高交付效率，但主要**商應該承擔最終交付的責任。
這些選項對需求實現的最終效果有決定性影響，三種情況在軟體服務交易中也都很常見。但是，很少有甲方在採購時能夠清晰地表達這個傾向。這導致所有的乙方投標者不得不建立自己的假設。其實這些問題明朗化，對所有方都是好事。它也有利於軟體行業的健康生態形成，大家各自掙自己善於掙的錢。
（3）招標問題
招投標已經是大中型企業資訊化建設中司空見慣的做法了。大公司利用自己的議價能力，通過招標來建立**商競爭，這無可厚非。但是採購招標的很多實踐做法，在軟體服務門類中會容易扭曲供求關係，產生對採購者不佳的後果。
一家大型企業最重要的採購肯定是核心原材料。幾乎任何行業的核心原材料都要求試製驗證，更何況大多數工業產品的原材料都是標準品，不僅產品之間可以橫向比較，而且幾乎都有國家或國際標準。這讓此類招標專案容易實施，並且可以建立多個**商之間的基線對比。同質情況下價低者得，這是招標的最重要目標。
軟體產品和服務大多數是非標準的，而且它不像原材料可以實驗室或者車間先進行實驗驗證。即使可以做軟體試用，也只能確認一部分特性能力。這讓甲方在**商之間建立基線對比十分困難。所以軟體招標實際上只能對**商資質、技術能力、產品適配性、**等多個維度進行專家打分。而且要命的是，**低者還不一定能在**維度上得到高分。有的客戶追求低價，有的客戶則追求投標者投中中位價。這讓軟體招標專案的可信度大為削弱，控標操作成為客戶和**商不得已的選擇。
即便招標過程是規範的，它的運作制度也容易傷害需求匹配度。因為正式的招標要求投標人一次性提交所有的投標材料，方案和**都失去了和客戶溝通和修改的機會。開標後即使不流標，最終專案交付出現危機的情況比比皆是。
既然招標這個事情在軟體門類上這麼彆扭，我的心裡話就是不要用傳統招標形式。因為招標並不是唯一的採購方式。除了招標以外，專業採購管理有很多種做法可以充分使用採購者議價能力，降低成本，同時也能夠保證業務方的需求能夠被得到滿足。
我建議的軟體採購流程包括rfi（request for information）和rfp（request for proposal）兩個步驟，前者只為獲取產品和服務的資訊，不要求**商**，但也不需要**商付出太多的售前成本。rfi著眼於獲取比較廣泛的**商產品和服務資訊，資質，過往經驗和案例，服務團隊組成等標準化內容，**商不需要提供針對性解決方案設計。rfp階段則在前期獲取資訊的基礎上遴選少數**商進行，這個階段要求**商提供針對性方案和**。
當提供提案的**商提交材料後，依然還可以進行多個輪次的需求、方案和**溝通。在確認少數**商都能夠滿足核心需求的前提下，對2-3家**商進行競爭性**談判。
這個採購模式雖然比集中招標競價可能多費一點時間，但是卻避免了封閉招標帶來的履約風險。總體而言，依然符合甲方的利益。
除了以上三點以外，我當然還有很多希望甲方爸爸做到的事情，比如多給點預算啊，付款條款更友好一點啦，等等。不過這些問題本質上都是**商議價能力決定的，所以只能算我們的目標。我們把產品和服務做到有競爭力，自然能夠獲得更好的回報。我們希望甲方爸爸做出一些促進互利的改變，自然也會要求自己誠意待客，以客為先。
真的，你找不到比我們企業軟體行業更實誠的人了。
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