資料指標體系搭建實戰（一）業務洞察篇

沒錯，指標體系的前置充分條件——了解/熟悉業務。很多同學缺乏對業務經營模式的敬畏，況且還是經過市場驗證過的經營模式。生搬硬套上家公司的業務理解與行業認知來處理新公司的問題，小公司或比較傳統的公司有機率忽悠過去，更多存活中的企業都普遍是有能人的，脫離業務整花活可是要被領導錘的。

這個要求非常重要，難度也比較高。它包含兩個要求：

對企業業務的理解足夠寬。換種說法，能夠站在足夠的高度，縱覽全域性。

對企業業務的理解足夠細。最怕淺嘗輒止，想當然，也是大多數分析者的現狀。他要求個體有著「打破砂鍋問到底」的精神，全面了解業務的歷史，變化節點，設計目的等等。

要做到這點條件比較苛刻——

找到合適的提問物件。通常是這環業務的直接負責人，也不排除個別執行層業務理解超群。

事前準備，設計問題。清晰的提問方向與內容，降低溝通成本，避免溝通中散亂無重點，受訪者不清楚提問者真實期望獲得的資訊。

溝通中即時的資訊獲取—處理—再提問。往往問題與問題之間，有著很強的關聯性與層次性，從上乙個回答快速定位到更深，更細節的問題非常重要。同樣你得去考慮他人的時間，不能每次想到乙個問題，就去耽誤別人的時間。

記錄與覆盤。好記性著實不如爛筆頭。早年吃了不少去溝通光帶嘴的虧，結束後記憶內容稀稀拉拉，結構混亂。自從帶了紙筆，速記能力提公升不說，資訊利用率大大提高。至於覆盤，老生常談的好習慣了，理清楚，想明白，每一次溝通才能發揮最大價值。

這個部分主要取決於你的直屬領導。簡單說兩個因素——

精細的了解業務需要花費很多的時間與精力，這對於企業來說其實都是成本。而且給你機會去了解，思考整個業務這件事很可能是沒有結果的（前面說過這件事本身要求蠻高）。因此，如果你現在或者將來，有幸得到這樣的機會，好好把握，不要拎不清楚。

了解到什麼程度才算足夠精細。如果沒有外部反饋或者自我躍公升，通常你只能達到當時的認知天花板。這時候只有乙個真正去過山頂的人，才能告訴你，離山頂還有多遠，路上可能存在的陡坡。至於頂峰的風景有多好。

當然還有更多更複雜的因素。綜合來看，這是乙個提前布局的長線行為，需要一定的行業高度與格局。想要真正做好這個事情，個人努力、選擇、運氣都不可或缺。

企業組織結構通常是和經營模式的各個環節對應上的，不同的部門/子部門/個體角色對應各個業務目標，工作方式等等。可以利用新員工培訓的機會，主動找各部門的同事或leader，請教各個部門的架構，職能與目標，與其他部門的合作關係等等。

繪製組織架構圖（企業目標》部門架構—部門目標》個人職責—個人目標），鞏固理解。

哪個部門提出的報表需求，常看的指標，高頻使用的分類維度等等。讀報表是分析師的基本功。此處也容易產生想當然的理解，讀系統報表獲取的業務理解需要和業務溝通，業務大圖相互串聯，才能得到更接近業務真相的理解。

常見核心度量：銷售額，使用者線索，簽約數，退貨情況等等

常見核心維度：獲客/銷售渠道，使用者階段，目標客戶畫像，業務動作發生/確認時間等等

數讀百遍其義自見——這也是快速了解業務現狀的一大手段。

如果有條件的話，可以經常去參加業務部門週會。通常在週會中，團隊會總結本週期的業績情況，客戶需求與整體資料等。這些都是部門最核心、最需要關注的點。不能參加部門週會的話，帶著問題多多與部門leader或業績好的員工溝通交流，一定會收穫很多。

小結就我目前理解，資料指標體系前期還是乙個描述與量化；流程化與體系化的工作，一切上來想要大刀闊斧，指導業務環節全面「公升級」的行為都是耍流氓。

接受與理解業務，紮實地為後續的指標體系工作打下基礎。

資料指標體系搭建實戰（一） 業務洞察篇