開放式式商業模式
您可能認為您無法從我要說的東西中學到任何東西，因為您是乙個很好的溝通者，對嗎？ 我的意思是，您在linkedin上的個人資料甚至可能提到您的出色溝通能力。 但是，如果那是您在無處不在的移動裝置和社交**之前寫的東西，那麼您可能想重新考慮一下，好的溝通者真正意味著什麼。
我們都知道時代已經改變。 過去，**，列印，電子郵件和自上而下的一點許可權就是傳達訊息所需要的。 如今，尤其是在開放式組織中，我們受到了來自整個企業及其外部人員的資訊的轟炸，而且我們不承認我們在瀏覽和篩選內容方面的出色表現。
不相信我嗎
您是否在會議中檢查了**，因為發言人沒有接通您的**？ 是否僅根據主題行刪除了電子郵件？ 讓該呼叫轉到語音郵件，因為您無法識別呼叫者id？
我敢打賭，您所做的所有這些事情甚至都沒有考慮過，甚至考慮到試圖與您建立聯絡的人們可能都說他們是很好的溝通者。
不用擔心 我曾經以為我也是乙個很好的溝通者。 讓我與您分享一些我領導內部溝通團隊所學到的經驗教訓，並向您展示如何利用這些知識在開放的組織中更有效地進行溝通。
三年前，我在乙個團隊中工作，該團隊為其他內部團隊提供共享服務-常見的應用程式，硬體管理等。 不幸的是，我們的團隊存在乙個可見性問題：我們的內部客戶無法看到我們的團隊在做什麼，並且當他們的請求未得到答覆時，他們開始對我們說的很不好。
簡而言之，我們的聲譽不好。
為了解決這個問題，當時我們的負責人說：「讓我們建立乙個月度通訊，與我們的內部客戶分享我們為他們所做的所有美好工作。」 聽起來這是個好主意，所以我們著手做。 每個月我們都會發現我們團隊取得的成就，並大聲疾呼：「看著我們！ 我們為您做了一件了不起的事情！ 你應該感到高興。」 一夜之間，我們成為了很好的溝通者。
還是我們想到了。 我們很快就學到了其他東西，並在此過程中吸取了三個重要的教訓。
吉姆·懷特赫斯特（jim whitehurst）將開放式組織定義為「乙個由內而外參與社群參與的組織」。 我們的時事通訊之所以失敗，恰恰是因為我們沒有讓參與性的觀眾參與進來，而是告訴人們如何思考和感受。
可以理解，他們討厭它。
為什麼？ 因為這與他們對我們團隊的看法形成鮮明對比。 最重要的是，它沒有給他們帶來任何價值，它並沒有使他們的工作更輕鬆，也沒有使他們的生活變得更好。
不久，我們的團隊經歷了更大的部門重組，我們的職責從乙個團隊的溝通發展為整個部門的溝通。 我們需要改變。 因此，我們藉此機會重塑了自己的品牌並找到了新的聲音。 我們知道「單向」交流已經結束，因此我們開始尋找該部門最有趣的人，並邀請他們分享有關自己和他們專案的更多資訊。
我們從聽眾那裡收到的反饋是積極的，因此我們繼續朝著這個方向發展，在磨練聲音的同時，我們開始學習第二課。
再次檢視吉姆·懷特赫斯特（jim whitehurst）的定義，我們看到乙個開放的組織「……激發，激勵並授權各級人員採取行動。」因為我們開始提供有價值的資訊，所以人們開始消費它。部門內部的聯絡和討論實際上是由此產生的，我們正在激發和激勵行動。
「內容變得越有價值，受眾越多，我們就越能授權他人以這種方式獲取價值。」
當我們建立觀眾群時，人們開始以內容創意來接近我們。 最初，他們認為我們只是將他們的想法變成內容，但是我們想出了一種使他們能夠實現自己想法的方法。 我們真的聽了，然後開始回答一些簡單的問題，例如「告訴我您的團隊在您的工作中學到的教訓，您可以與他人分享，這樣他們就不必經歷相同的經歷了？」 或「您團隊的工作是什麼，通過了解其存在可以節省讀者時間？」 我們幫助他們從他們的經驗中為觀眾獲取價值 。
內容變得越有價值，受眾越多，我們就越能更好地授權他人以這種方式獲取價值。 然而，從內心深處，我們認為我們的方法仍然具有舊思維方式的某些方面。
回憶一下第1課中的開放組織定義的短語：「乙個組織參與內部和外部的參與性社群 」嗎？我們的新聞稿分發模型只涉及將新聞稿傳送到部門郵件列表。當然，我們測量了**人數和觀眾人數文章，但我們繼續將內容提供給乙個大列表，其中包括參與人員和未參與人員。
您可能會認為我們作為內部溝通者的工作將是讓不參與的人參與，但是我們開始另闢think徑。 為自己設定100％參與的目標只會使我們的時間和精力集中在錯誤的人群上：非參與人群。
相反，我們需要與參與人員進行更深入的互動。 我們做出了大膽的決定，以選擇加入部門新聞通訊。 我們希望與訂戶建立直接關係，因此我們可以為他們帶來更多價值，同時仍為人們提供從不參與到參與的過渡途徑。
當您尋求成為開放式組織中更好的溝通者時，請切記：
成為「良好的溝通者」並不難。 今天看起來和十年前不一樣。 但是，它仍然需要紀律處分-在您說出所有內容之前，先考慮您要說的內容，對誰說以及出於什麼目的。
翻譯自:開放式式商業模式
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