vco為什麼低頻下起振困難 為什麼開放如此困難？

vco為什麼低頻下起振困難

如果開放是如此之好，那麼為什麼所有人都不擁抱它呢？ 要回答這個問題，還需要問幾個問題：

大型組織中的大多數領導者都具有執行成功的開放系統的能力，那麼為什麼他們不這樣做呢？

我認為這裡有幾個問題。 為了提出關於為什麼「開放」如此困難的假設，我想**其中三個問題。

幾年前，當我開始寫關於開放性的文章時，我正在尋找更好的捕鼠器。 我知道我們的經營方式已經中斷，需要重新啟動。 我重新思考組織生活的計畫始於馬斯洛的需求層次結構，並產生了我所說的開放組織。

當我開始解釋建立在開放原則基礎上的組織的構想時，我了解到受過經典培訓的業務人群對此並不滿意。 他們將諸如「扁平」，「無領導」，「幸福」和「授權」等術語視為新時代的愚蠢。 然而，我們的經濟正在變得全球化，數字技術正在改變我們的工作方式。 改變傳統觀念似乎是必要的。 那麼，為什麼對於成熟的大型公司而言，實施和擴大開放如此困難？

我認為這可以歸結為乙個簡單的想法：既有組織按照其現狀進行操作最容易。 這是設計使然。 許多人可以從開放原則中受益匪淺； 但是，領導者很難讓他們的組織採用這些原則。 開放需要進行全面的重新設計，即重新思考組織的運作方式並對其進行程式設計，這可能會改變組織本身的本質。 但是，乙個組織之所以成為「乙個組織」，是因為它具有一致的身份和邊界集，並且這種全面的變化具有挑戰性。

應對變革的乙個成熟領域是人才的組織方法。 正如我在上一專欄文章中寫道：

擁抱開放的組織將注意力從成本轉移到業務的價值方面。 換句話說，他們開始將員工視為能夠為組織帶來價值的資產 ，而不是必須嚴格管理的成本中心 。

據許多估計 ，美國大多數公司高管年齡在47歲或以上，平均年齡為54歲。這意味著絕大多數高管從商學院畢業並在2023年代和2023年代接受了培訓。

我是19世紀後期和20世紀中期管理思想中受過訓練的40多歲人群的一部分。 我們接受的大多數教育和培訓都建立在18和19世紀的軍事命令與控制模型上。 而接受過類似培訓的人也對培訓我們的人進行了培訓。 例如，我的人力資源管理課程主要側重於衡量公司價值最大化的想法。

早期領導力研究的重點是成功領導者的特徵和行為。 例如，在18世紀末和19世紀大部分時間，領導理論著重於領導者和組織結構的行為方式。 考慮一下現代管理之父frederick w. taylor的貢獻。 他沒有專注於人力資本的價值方面。 他一直在尋找使利潤和股東價值最大化的方法。

直到2023年代後期，研究人員才開始考慮關於領導力和組織思想的行為觀點。 不幸的是，即使這些心理模型也主要關注領導者的角色，而很少關注追隨者在組織生命週期中所扮演的角色。 僅在20世紀末，面對組織和經濟全球化帶來的前所未有的壓力，傳統思維才開始發生變化。 最終在21世紀出現了新的領導理論，這些理論最終考慮了組織中非領導成員的角色和地位。

但是，將抵制開放的責任歸咎於組織的「老兵」是不公平的。 實際上，我相信傳統領導者的確看到了開放的價值。 他們只是不知道如何在針對基於成本的思維進行優化的組織中改變路線，尤其是當他們所有的培訓都指導他們去做的時候。 由於組織的決策風格受技術，世代和文化屬性的影響，領導者被迫採用新的方式來思考組織的運作方式。 這些更改有悖於他們對組織應如何運作的大多數培訓和理解。

恐懼恐懼症是對變化的恐懼，是現代社會的乙個現實問題。 我是一名顧問，我無法開始告訴您多少次我聽到有人說：「這不是我們在這裡做事的方式」或「在這裡永遠行不通」。 這些陳述讓我停頓了一下，因為它們表明正在發生著更深的事情：對未知的恐懼。

領導者可能會看到開放帶來的好處，但是在變更過程中導航是艱鉅的。 對於某人而言，留在原處比改變環境要容易得多。 在教練高管時，我經常說：「不要等到痛苦太難受而決定改變時，」。 變得更加開放既是一種心態，也是組織結構和領導力的過程。 當我們在組織中採取更大的開放態度時，我們將官僚主義程度降到最低，並使我們的工人有空去做我們雇用他們做的工作。

害怕改變是對平庸監獄的一種判決。 平庸並不是乙個有競爭力的公司。

因此，我有乙個三點假說，說明為什麼開放如此困難：從一開始就是違反直覺的，與數十年來根深蒂固的管理和領導力理論與培訓背道而馳，並談到了人們對變革的最大恐懼。

我花了很多時間來說明採用開放式思維對於已建立的組織有多困難。 在任何情況下，大多數人都不容易改變。 至少可以說，很難改變我們知道和相信的本質。 就**組織而言，變革發生得太快了，以至於成員無法理解和接受變革。 對於yahoo和ibm而言，恢復到開放程度較低的結構可以傳達不信任感。

儘管公開展示了組織對開放力量的誤解，但我仍然數以千計的組織在開放組織模式下成功運作。 儘管組織不應該輕視開放性，但是為什麼只有幾千個組織從開放中受益呢？

大多數組織都擁護開放性，以利用縮減的官僚機構，連續的反饋迴圈以及集中使用知識和技能來進行決策和增加市場份額的好處。 但是，組織今天應該更加重視開放性的最重要原因是更實際的：我們目睹了勞動力中可用人力資本的下降。 實際上，普通公司的規模正在縮小。 2023年，哈佛商學院教授查爾斯·漢迪（charles handy）**，到2023年，將有不到50％的人從事全職工作。 蓋洛普（gallup）2023年的一項民意調查顯示， 所有工人中有40％是全職雇員 。 如果我們保持這一趨勢，到2023年，將只有不到30％的人擔任全職職位。 這意味著組織必須找到與全球歷史上其他任何時候相比都更少的全職勞動力進行全球競爭的方法。 組織必須將自己改造成分布在全球的實體，並以更高的準確性和敏捷性來運作。 開放無疑是解決新問題的一種解決方案。

當今的領導者必須開始盡可能多地閱讀其組織如何從更加開放的系統中受益的資訊。 關於該主題的書籍和文章越來越多。 有些人可能會阻止您接受開放性。 但是，如果您超越了否定性的說法，就會發現無限可能。

領導者需要了解，開放將涉及他們（及其組織）將面臨的一些最大的精神障礙。 領導者必須開始改變其組織運作方式的思維模式。 他們必須粉碎採用萬能的方法來領導和管理組織的想法。 他們必須更充分地將員工視為資產而不是成本中心。 他們需要有堅定的決心和絕對的奉獻精神，以洞悉整個過程，並堅定不移地致力於在整個過程中提供透明，清晰的溝通。

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