這是一篇摘記，**前東家-全球資產配置專家-「宜信財富」，巧的是又包含了我創業偶像"松鼠ai"慄總的觀點，故mark一下！疫情讓線上、線下教育行業風雲湧動。在教育機構積極自救，尋找新航道和新方向的同時，想分享一句來自英國哲學家懷特海的話：「教育是一種掌握種種細節的需要耐心的過程，一分鐘，一小時，日復一日的迴圈。」以下為原文摘抄，其中帶有「q」字樣的，是我想重點分享的一些事情。
我們試圖把時間軸拉得長一些，分析疫情究竟如何影響了教育行業，以及具備什麼樣特質的教育品牌、產品能夠獲得持續的競爭優勢。
經過這一段時間跟行業專家、創業者的交流，我們先分享幾個觀點：
希望能帶來新的思考角度，歡迎你在文末分享關於教育的見解。
我們今天的**，從最近教育行業的一場「論辯」開始。
2 月 13 日，松鼠ai 創始人慄浩洋在員工會議上說：「6 個月之後，可能全國 60% 的純線下中小教育機構都會倒閉，活下來成為第一重要的。」
一位說線下機構會倒閉 60%，一位說線上企業會倒下 60%。到底，誰對誰錯？
這個春天不會是短暫的，因為和許多其他行業一樣，加速線上化，將是教育行業的長期趨勢。
彼時，誰會被淘汰，誰會被青睞？剩者中，又是誰能贏得更多份額，成為戰場裡的贏家？
在我們看來，線下最先被淘汰的，是抗風險能力小、沒能撐到疫情結束，或者沒能迅速轉型線上的線下中小機構。這就是松鼠ai創始人慄浩洋的觀點，線下中小機構會迎來倒閉潮。
那麼，這些退場的中小線下教育企業所騰挪出來的市場空間，會是誰的機會？
有三種可能性：純做線上的教育機構 、既會做線上又會做線下的本地教育品牌 ，或者全國性的線下知名教育品牌。
我們認為，疫情過後，教育市場的集中度會更高。乙個殘酷的定律是，最大的受益者可能是龍頭，即全國性的線下教育大品牌。
生鮮行業的邏輯也類似。線下有強大**鏈和品牌積累，且有線上運營能力的公司，能從疫情中脫穎而出，凸顯競爭力。
這樣的起伏也曾發生在服裝領域。如果你去研究天貓雙十一歷年的資料，**品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍等「淘品牌」占領；但最近三四年，第一名回到了優衣庫等從線下起家、與「淘品牌」對應的所謂「傳統品牌」手裡，而且top 10 裡的「傳統線下品牌」也多起來了。線下起家的大企業，一旦反應過來，往線上調頭，可以搶回曾經丟掉的份額。
然而，線下教育品牌轉型線上，最難的在於決心。
從前，它們靠地面課堂活得很滋潤，對於線上，它們「可以不在乎」，「可以不會」，也「可以不想會」。還有些人對線上教育的心態是，內心焦急但心生抗拒，認為它過於瘋狂，或者過於「燒錢」。
但在疫情下，可以想見，線下業務佔比越重的教育企業，轉型線上的動力會越足。因為，不轉，就面臨著鉅額退款，失去使用者，失掉陣地。
因此，這一次，擺在它們面前的是，「不得不」線上。
它們也更容易成為使用者的理想選擇。試想一下，在教學內容本身、內容形態、師資力量、**都相當的情況下，有兩家教育機構供你選，一家是既能做線上線下的企業，另一家只有線上業務。作為使用者的你，大概率會選能上能下、擁有強大品牌的雙棲企業，因為它的體驗多，服務多，能靈活滿足你的需要。
面對線下教育機構的猛烈進攻，線上教育企業可以如何進化，以形成持續的競爭優勢？
總體而言，線上教育要形成護城河，需要進行由技術支援的結構性調整。我們看到的線上教育產品的進化路徑有三種：
一，從供給端，增加優質教育資源供給，優化成本結構和提高效率；?
二，從需求端，把互聯**性利用到極致，提供線下難以帶給使用者的體驗；
三，在教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
歡迎有這些想法和特點的線上教育創業者們與我們交流、合作
先來看第一種路徑。從供給端來看，擴大優質教育資源供給，為不同群體的受教育者提供更多更好的教育選擇，是教育供給側的核心。如果在此基礎上，能夠利用技術手段，來優化教育產品的成本結構、提高效率，則是更理想的狀態。
而線下卻很難出現邊際成本接近於零的產品。不論是小班課還是一對一精品輔導，在使用者增加的同時，就不得不增加老師的投入。這就能解釋為什麼在一對一輔導產品市場，大部分企業都沒法掙錢，因為增加乙個學生，就得增加一位老師。唯二從一對一中掙到錢的新東方和學而思，靠的是規模優勢。它們通過大班課吸引使用者關注，過濾一次成本結構。當使用者有了品牌信任度，體驗過課程之後，再推薦一對一的課程。
在供給端優化成本結構，也有其他方法。比如利用網際網路手段，打造一些工具類產品，包括詞典、搜題。
如果這些工具類的線上運營方，能夠同時提供高品質的教育服務，它們在獲客成本結構上可能有優勢。工具雖然可以低成本獲客，但是轉教育確實不易，不過也許會有成功範例。
除了優化供給端的成本結構與效率，以及改進需求端的體驗之外，線上教育品牌的第三道路是，在收費教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
你可以把它理解為，充分發揮線上可以隨時隨地學習的便利，然後把線下偏長尾的學習需求搬到線上。
是的，細分市場正在崛起。峰瑞投資的 momself 搭建了 m-o-m課程體系，覆蓋「積極養育、自我成長、愉悅生活」三個女性最為關注的領域。它已經開發了多個受使用者歡迎的產品，不僅有專門為媽媽群體設計的時間自由訓練營、極簡正念瑜伽課，還有親子財商課、愛與性的實操手冊等課程。
很多在地面課堂上沒法正襟危坐去學的內容，在 k12教育品牌少年得到上都能找到。在我們看來，它擴寬了兩個外延：一，語文課部分，不是衝著幫孩子補習課文，而是用自己總結的新工具和模型，幫孩子習得結構思維和寫作手法。二，閱讀部分，不論是《哈利波特閱讀課》、《少年宇宙課》，還是恐龍學家精講30 種恐龍的課程，它們更多地是培養孩子的好奇心，拓展視野。
乙個值得**的話題是：和零售行業一樣，線下教育機構批量上線的時候，也有線上教育平台開始去到線下，這會是條好走的路嗎？
不難想到，線上平台去線下，能夠豐富使用者的體驗。我們看到的挑戰是，教育品牌從線上轉型線下需要去思考：線上和線下業務究竟誰是誰的漏斗，誰是誰的補充，也需要去解決線下單位效率不高的問題。
我們也想和你**幾個問題，這幾個問題我們有初步答案（但是不太確定）。希望能與行業裡長期浸潤的創始人、行業專家交流請教。
如果把老師的一類技能算作乙個 sku ，就意味著教育類公司的有效供給總量變大甚至翻倍了。
當有效供給增多之後，理論上對能同時玩轉線上線下的平台的發展有益。以峰瑞參與投資的輕輕教育為例。它起初是以線下上門一對一為主的家教平台，後來轉型為線上一對一教育輔導企業，它還自主創新做了教育質量控制。受疫情影響，供給與需求兩端都在增長，且都能適應線上線下，輕輕教育這類網際網路教育企業會獲得更大的認可。
這和我們原來分析過的大潤發的邏輯類似，它用一條**鏈滿足了到家、到店等不同場景的需求。
但在現實世界裡，教育領域向來很難出現平台性企業，因為不容易做好質量控制。那麼，在你看來，這一次疫情大幅增加了教育的供給，會誕生新的平台型企業麼？
近年來，在師資力量相對短缺的低線城市，分散在各地的線下教育機構占山為王，也有部分使用者的教育需求，被緊盯下沉市場的線上教育機構承接。
新冠疫情給整個線下教育機構做了一次線上能力培訓。我們的問題是，當散落在低線城市的區域化線下教育品牌，也開始有了線上能力，是否能夠通過它的區域性影響力把流量搶回來一部分呢？
我們也在思考，教育領域是否會有新的品類崛起。
比如，近幾年程式設計教育市場很火熱，它會有可能嗎？
除了各類線上、線下教育機構之外，越來越多的內容型公司正在向教育公司轉型，進一步拓寬教育的外延。
如果得到這類教育類公司最後證明，從**轉到教育，是內容平台商業化的重要路徑，那麼其他想要轉做教育的內容公司，要考慮的變數就是**形態和渠道的變化。
教育產品終究要符合教育的本質規律。創造商業價值之外，它始終承擔著實現教育公平的責任：提高素質，普及教育。因此，判斷誰是好的教育機構，也看它們是否認可並踐行教育的社會價值。
很榮幸能與這些在艱難時期以自己的方式履行社會責任的企業同行。我們投資教育相關公司時，會格外關注商業價值之外，它們對人的精神上的感召和引領。
3，在最像線下的教育產品裡，使用者會選最好的教育產品。除了大品牌，使用者會選產品體驗度高的，使用者口碑好的。
4，我們也可以得到各個行業的通用邏輯：
首先，疫情讓各行各業更快地線上化。
其次，在玩家們都學會了線上化，線上化不再是特殊能力之後，就看誰本質上效率更高，誰更好地解決了問題。
作為結果，**多的人，長期競爭優勢會更大。零售的重要**是**鏈，教育的**則可能是品牌和師資保障。
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