今天發生了一件很有意思的事情，領導收集意見，企圖改變專案運作現狀。
現在做的非簡單的oa系統，而是乙個比較重要的平台，上面支撐了比較重的業務，而專案本身不重要，這個是由kpi定位決定的。
核心問題很明確，架構師有技術，整體建構後從根部解決了比較多的風險，包含了系統承載能力，業務吞吐量和執行引擎的穩定性。
但是專案整體是在半預算的狀態下執行[大環境導致]，然後一年的時間，沒有乙個版本是按期按照質量交付的，基本到最後一天需求還在編碼階段。
想按照以前的專案管理規則，想從根上解決問題，當然前提是給領導看下，因為這裡起決定作用的是政策。
大致提了按照專案正常運作的一些想法，大約包含需求確認，測試方案設計，開發方案設計，驗收，這幾個點應該明確，也應該有時間和介面人的定義。
對於乙個專案來說，功能明確，風險管理好像是最基本的，最後被hw領導在群裡吐槽，不要嚇bb。
後來想了想，領導永遠是對的，現在是敏捷開發，要什麼需求，自行和業務核對，要什麼驗收，自己寫到**就到**，上線後有問題再處理。
當然也非常佩服我們現在se，是乙個非常抗壓的領導，24oncall做平台支援，他不要任何方案設計，測試驗收之類的東西，時刻堅信開發人員能夠搞定一切。這種方式有很大的好處，動手能力很強，每個版本都要大量新增問題，他會持續去解決生產問題。
其實保持現狀也好，每個專案思想和政策決定了專案運作模式，沒有對錯。
以前學習企業管理和專案管理，一般正課大家都講正確的理論，其實在中國最核心的管理模式是–《中國式管理》。
領導丟擲問題，不一定要從根本上解決問題，因為這需要考慮到預算、成本和自身kpi的影響。hw其實大家核心關注的是自身的kpi，如果你想做事，請保持沉默，然後慢慢積累自身的能量，當領導有問題的時候，應該抓某個點，某個具體的小問題，這樣是最經濟有效的。
當然大道三千，沒有對錯，只要做好職責內的東西就可以了。拋開hw文化，反思下pmp本身還有沒有價值。
目前專案運作追求的是快餐文化，瀑布模式已經不適用了，但是敏捷開發模式並不等於胡亂開發，想到**做到**。
除了政治性的專案，和kpi考核類的點，單單對於專案質量來說，pmp的管理還是非常有必要的。
他從根本上把產品質量，團隊運作，專案管理，時間規劃做了細分，所有的東西只有明確了才有可能做好。
當然有些東西有天分，平著感覺也能做好，但是只適合非常簡單的業務隨意的小系統，對於平台並不適用，讓使用者當測試，自動化如果大量暴雷然後再去就救援負重前行的只有運維人員。當然對於有較大許可權的人也適用，隨時可以修改生產環境**。
當然可以利用話語權，推進義務勞動制，但是本質上一種時間的浪費，不管浪費的是誰的時間。
小結：1、了解上層布局，不能落地的東西不要提，最好是只做分內的事情。
2、不提的東西要反思，因為我們要真正的做事，以後可能換個地方或者自己去做事。很多事情不只是為kpi做的，更不是因為政治因素做的，因為我們核心是給我們自己的時間填充價值。
3、pmp有價值，專案管理是先輩積累的經驗，很多技術思想架構都是為了解決真實問題而生的，但是並不具有通用性，尤其是中國式管理的場景。
4、改變自己，放棄過多的專案關心，各司其職，把經歷放到技術積累上來，不要磨滅不必要的時間。
笑一笑，反思前行……
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