一、erp實施顧問是幹什麼的?
erp實施顧問「是把公司的erp實施作為己任，並投入大量的人力和財力以實現這一目標的群體」。他們精通erp理論與erp軟體的使用方法，熟練運用專案實施方**，能夠有效處理實施過程**現的種種問題，他們是經營管理的專家，很多人有過在不同行業實施不同erp專案的豐富經驗，在專案實施的各個階段都能得心應手。
erp實施顧問們「要對專案實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規定的時間裡按要求的質量水平完成，並使必須參與的人員真正高度有效地參與。為了實現他們的承諾，他們要把他們所掌握的技巧和方法轉化到實際工作計畫中來——方法要細化成任務並落實到具體個人。每個階段、每個任務的時間安排也要決定下來，從而最終敲定專案計畫。顧問給專案帶來了額外的價值，他們的實際操作經驗使公司受益匪淺，他們知道什麼該做，什麼不該做，從而避免了「出錯—改正」的實施途徑」。
有人這樣總結erp諮詢與實施的內容——也就是實施顧問們的工作內容：
1.根據企業內外部環境和資源狀況，分析企業建立erp系統的可行性，科學制定erp專案的戰略目標；
2.確定企業對erp的需求，包括功能、時間、效率等方面的要求；
3.分析企業管理現狀與所實施的erp系統的差距，擬定企業流程重組和管理改進方案。在實施過程中，諮詢人員要對企業管理工作進行診斷，找出差距，提出業務流程重組方案、管理業務標準和資料準備方案；具體由企業來執行。
4.諮詢培訓。erp專案實施不但需要管理人員知識和能力得到提高，而且需要他們的態度和行為發生轉變，。而「態度」、「知識」、「能力」、「行動」都要由實施顧問的培訓來推動。
作為一名erp實施顧問，除了要懂管理、懂erp軟體、懂實施方**之外，還要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以讓顧問們在專案程序中迅速取得客戶信任、快速解決問題。
二、erp實施顧問工作中應努力做到的
1.樹立並分享信譽
準確的為自己定位，並積極樹立自己的信譽。從這樣兩個角度去考慮問題，一是從高層管理者的角度去思考行業競爭和公司運作的問題，一是從專業、細緻的角度去考慮單據、報表、介面等資料處理的問題。當你在這些問題上充分展示了你的專業水準並發揮了你的作用時，信譽自然樹立起來了。
同時要注意與客戶分享信譽。樹立信譽的目的是更好更快地完成任務，並不是要與客戶爭奪專案控制權、比較誰在專案中的貢獻更大、誰更高明。因此，不要歸功於己，把榮譽與客戶方同事一起分享反而更能建立信譽。
2.建立客戶信心
即便以前有過合作或者接觸，甚至客戶是因你而簽單，erp專案開展初期，客戶還是會重新檢查你的自信和能力，以確保他們選擇你是正確的。因此，同客戶的每次會面都應做好充分的準備並要表現出足夠的敏捷和積極性。主動與客戶溝通對建立信心很有幫助，同時，在專案初期設定一些簡單的目標然後及時高效地完成，可以更快令客戶信任你。在專案早期建立信心的乙個非常有效的途徑是「快速成功」—取得一定的成果，或者提供超值的價值。
3.為客戶增加價值
盡量超出客戶的期望，為客戶增加價值。我並不主張為客戶提供免費服務，而是建議你通過合理的工作或可能超出許諾的幫助位客戶提供額外的利益。最好是對客戶非常有價值又不增加你工作量的內容。例如，與客戶的專案經理一起完成專案計畫時，順便幫助他對專案理解更深入些；或者，在培訓時提供一些行業的借鑑資料。
4.有效管理時間
時間是公司的商品、erp實施顧問的財產，時間也是人世上最稀缺的資源，必須有效的管理時間。這需要三種最重要的技能：
(1)對工作確定優先級別，然後按照既定的優先順序工作；(2)對當前既定的工作分配充足的時間；
5.啟發客戶思考
多看多問，啟發客戶自己思考。
講了那麼長時間的課、寫了那麼長的文件，客戶卻聽而不聞、見如未見，為什麼？當客戶沒有注意到問題並開動腦筋思考時，「填鴨」是很難的。如果首先向客戶徵求意見，了解他們對該問題的看法，你可以做的更好。不要急著告訴他「正確答案」，當客戶真正開始思索的時候，他們會追著問你要答案。
6.鼓勵說出想法
當人們開始沉思時，你就要考慮反饋的問題了。如何了解到大家對問題的看法呢？要知道，不是每個人都願意冒著「愚蠢」、「不現實」的風險分享自己的看法的。還是要提問。通過「什麼」「怎樣」開頭的開放型問題來拓展客戶的思路，然後使用方向型問題鎖定答案於「是否」，檢驗自己對開放型問題引導出來的資訊的理解程度。
注意，問問題一定要真誠，只要回答就應感謝，一旦在不經意中表現了對答案的輕蔑，就等於堵住了客戶的嘴。另外乙個值得重視的技巧是：無論答案是否，你的沉默都可以促使客戶繼續深入談論這個話題。
7.把握建議方式
向客戶提出建議時，方式一定要得體，不要讓客戶覺得你很傲慢或是在亂插手。方式是否得體將決定erp專案在這個環節上的效果(至少是效率)。下面這些建議或許對你有些幫助：
「展現有關建議之前，就獲得了對方對建議的反映，是非常有價值的。在這種情況下，您可以不以承諾的方式將建議表述出來：例如「我們已經確定的乙個建議方案是……。」或者，「在另一位客戶的專案中，我們提出過這樣的建議……」。與別人**您的思路也會提供有用的資訊，可以幫助您理清或修改建議。」
注意「在乙個組織中，許多人都有權說「不」。儘管這其中有些人不具有實權，但他們卻能夠中止有關情況的進展。因此，請記住，您不僅要說服那些能促使事情發生的人，也要說服那些能拒絕建議的人。」
8.用經驗說話
在erp專案的實施程序中，實施顧問和客戶之間可能有相當多的問題無法做到「一拍即合」。客戶對你提出來的計畫進度、人員安排、培訓方式、編碼體系等都可能產生疑慮，打消疑慮最好的方式就是用經驗說話，讓客戶了解常規的、適合這種軟體的、適合這個行業和規模企業的最佳方式是什麼。注意你和客戶的實力對比：你的建議已經得到(很多)事實證明，而客戶的想法—它僅僅是想法！
「你心裡必須要清楚一點，那就是erp對於客戶來說是乙個全新的領域，客戶在面對這樣乙個**昂貴而又要承擔風險的計畫的執行時想要得到某種保證。讓客戶了解你的建議在其他客戶的計畫中執行的很好可以增加建議的分量。」
9.主動宣傳好訊息
聽說過「好事不出門，壞事傳千里」嗎？方法九和方法十就是要解決這個問題的。
每乙個成功的資訊都不僅僅擔負著「告知」和「慶祝」的任務，你必須通過它來堅定大家的信心，使每個好訊息都成為下一階段任務的動力和號角。怎樣讓好事傳千里呢？當然可以通過正式的會議、階段進度檢查、專案演示文稿等方式來傳達，但也可以在與erp專案組成員或者其他在企業中有影響力的員工聊天時「隨意」地說出來。
實施顧問應該周密策劃資訊的傳遞方式，保證通過各種渠道對「進展如何」「效果如何」等類似的疑問傳遞出令人滿意的回答。在這點上，顧問和客戶專案組的利益是完全一致的，客戶也希望同事們知道、了解、相信專案是在順利的進行著，希望大家都認為專案組做的是有意義、有成果的事。
10.積極應付壞訊息
當壞事不可避免的出現時，實施顧問首先要做的是分析問題的重要性。如果通過自己的努力就可以彌補，最好還是不要麻煩客戶，所謂「悄悄地進村，打槍地不要」，以免打擊erp專案支持者的信心。如果發生的問題不是這麼簡單，那「最好是在問題還沒有變成危機之前就告訴客戶。最理想的情況是：親自會見客戶，並且把有關問題都清楚陳述，提出您的解決建議」。一般來說，不管客戶方面erp專案組的成員如何抱怨，他們還是會盡量與你一起減小影響從而獲取其他同事對他們的信任。
所以，對壞訊息的建議是建立在重要性判斷上的，小問題***息，不要使之發展成為壞訊息；不該封鎖的訊息在專案組內部充分溝通，盡量減小影響。
11.迅速解決問題
無論是實施顧問還是客戶，在對erp的理解上、專案進度和資源的排程上、個人性格和工作習慣上、相互間的信任和工作配合上，都不可避免出現一些偏差，畢竟人無完人、事情也不是一成不變的。專案中、專案組中一旦出現偏差，就應當做問題積極處理，這是檢驗專家的關鍵標準之一，也是處理好客戶關係的關鍵方式之一。有的專家(大多是經驗少的顧問)不願意承認有他們解決不了的問題，但是，最好是在這些問題惡化成危機之前承認問題，並尋求客戶或公司裡其他人的幫助。
三、erp顧問應該注意哪些工作是不該做的
1.不要輕易對客戶說「不「，當客戶提出乙個問題顧問要判斷一下,是否屬於顧問實施的問題,如果屬於顧問實施範疇,而自己又不清楚,這時應把問題紀錄下來,和客戶解釋清楚,回去請教資深顧問給與回答,如果該問題不屬於erp範疇,例如:客戶提出erp系統能不能根據mrp跑出訂單和車間的能力系統進行自動編排計畫,實際這樣不可能,這屬於人工智慧,這時要和客戶解釋清楚。
2.永遠不要貶低別人作為erp實施顧問，非難和責備自己的同事、客戶以及競爭對手對自己的聲譽都不會有任何幫助。對那些過度承諾的銷售代表、永遠留有bug的開發人員、未能完成任務的其他實施顧問，你也不能在任何人面前表現出「無奈」、「抱怨」、「痛恨」。如果客戶對你同事的抱怨合情合理，或者因同事的問題而遷怒於你，你也決不能置身事外。應該也只能先予以承認，然後對有關抱怨進行及時的處理，而不是去貶低自己的同事，即便是隨聲附和。
3.交流技巧
注意自己的形象及肢體語言，客戶在講話時要注意對方，不要搶話，不要有一些不良的小動作。
在開始談專案時，要了解對方企業的行業特性及參加談判人員在企業中的職位、學歷，當感覺對方的管理知識、實踐經驗超過自己時，應謙虛一些，在關鍵時刻發表一些自己的看法，並把話題往軟體上引導，當感覺對方的管理知識不如自己時，應和對方大談管理上的問題及問題在軟體上的解決辦法，系統解決不了的東西不要談。
4.不要追求理論上的」完美」
要明確任務——我們需要的是簡單可行的解決方案，而非理論上的「完美」。
5.管理上的問題
由於管理上的混亂，而使資料採集不及時，這時實施顧問可以提出一些管理上的方案，具體執行顧問不要參與，由企業自己來執行。
全方位解讀ERP顧問的行為準則
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