【引入】：
場景1：某企業有過兩次體系建設活動，也都有成果物輸出，但都是沒有執行起來。
場景2：某企業高管對pmo主管下任務：你經驗那麼豐富，趕緊花三兩天時間弄一套標準的管理體系，咱公司的專案需要重點管理一下。
【思考】：
體系建設工作的重心到底是在搭建體系本身，還是在後期落地執行？或者說，這兩者都不是重點，重點另有其他呢？體系沒有執行起來，不能落地的根本原因是什麼？三兩天搭建的所謂的標準體系，是否哪個企業都適用呢？
【分析】：
我們做個模擬，對於乙個客戶交付型別的專案來講，專案成功交付的核心任務是在於程式的開發，還是後期使用者培訓、試執行呢？或者說，除了這些工作之外，還有哪項工作更為重要？
我的答案是：明確客戶需求比程式開發、比後期的執行維護更重要！
同理，對於體系建設工作，對於體系建設的定位、目標的確定是最重要的，沒有之一。因為後續所有的工作的開展都要基於體系建設的定位結果去規劃、去開展，不同的定位會導致策略的不同，實施計畫的不同。
既然體系建設的定位那麼重要，我們如何獲得？如何確保獲得的定位是ok的？
其實學過pmbok的專案經理都清楚，拿到乙個專案時第一要務是要做什麼。同樣，體系建設工作我們也當做乙個專案來管理，其實道理都是一樣的。
識別專案干係人，從干係人處獲取專案目標。這時我們會發現，從不同的干係人那裡獲得對體系建設目標的方式方法會有些不同，比如專案執行層、中層管理層、高層管理層等。而不同的干係人對體系建設這件事情的目標也是不一樣的，所以需要我們來整合、協調、確認。
任何一項工作都要有目標，後面才好根據目標進行工作開展，不能無目的的亂放箭。
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