coo的工作是資訊化的核心
週末參加cio朋友聚會，在主持人開啟通訊錄時，鄰座的問我「你是兩個oo啊！」原來他看到我的職務那一欄寫的是「cio/運營總監」。我和他解釋，cio是我名片上印的，公司並沒有這個職務序列，正式職務是資訊管理部經理，我要面子，徵得領導同意，名片上就那樣印了，雖然事實上也是一直參加公司的決策會議，直接領導就是總裁，基本上處於類似於cio這樣的崗位，但還是名不正的。2023年年初的時候，公司任命我為運營總監，資訊管理部也改組為管理工程部，我兼任部門經理。如此這番解釋一下，他還是說「你是兩個oo」。我答道，公司規模不大，就那麼一點事情，算是吧。
減輕扁擔的自重
在coo的位置上我越來越發現運營計畫這根扁擔的沉重。誰都知道，扁擔挑東西，它只有輕，兩頭才能負擔多一點，才能履行更大的責任。生產和銷售這兩頭，需要運營這根扁擔。如果扁擔的自重太重，那整個計畫是無法從容的，更沒有輕盈飄逸那樣的浪漫了。
在這個過程中最大的感悟就是要掌握供求雙方的毛細結構，這個結構事實上也只有通過高度結構化的網路來呈現。在內部我創造了一句話叫做「用**商的語言描述客戶的需求」，將客戶需求的豐富性扁平到供方的能力單元裡面。事實上，運營系統的大頭就是生產與採購計畫，要把這些參與計畫的能力單元進行最大程度的結構化，才可能通過毛細效應將供求在時間與空間上進行耦合。
但到這個程度是何其艱難！而且與許多傳統的計畫編排模式是完全不同的邏輯。這樣結構化有什麼好處呢？就是產品的計價會非常方便，然後用商品經濟中最樸素的槓桿來調控整個運營計畫，事實上也就是**調整。用單價的敏感來驅動需求的敏感，**供給的敏感。
我們要不斷減少扁擔的自重，唯一路徑就是將供求結構化，讓它們的毛細效應來進行自然耦合。扁擔以肩膀為界，進行槓桿式的敏感長度調節，控制行進的速度。所以最後的問題，根本不是扁擔要有多重，而是扁擔位移的速度和敏感度是否與能力及環境同呼吸，保持一樣的節律。
coo的智慧型融聚於系統
當 乙個人將公司業務考慮到這個面上的時候，作為資訊主管應該做什麼呢？人們常說資訊化是一把手工程。事實上一把手通常只能解決商業模式的問題，哪位一把手能 把自己的商業模式說清楚已經很不容易了。cio與ceo對話的就是這個面。為什麼說coo是cio的第一客戶呢？因為coo處理的恰是業務邏輯和業務過程 的問題，這是公司脊梁一樣的東西。然而就是這樣重要的東西，我們卻很少能夠與合適的人對話。
我們早先一直糾纏於業務部門與it部門的關係、 it部門與財務部門的關係。其實這些關係都是次生的關係，它們所涉及到的是「資源結構」與「作業標準」範疇的問題。coo負責公司運營，負責確定公司業務 能力到底與什麼樣的市場需求對接，負責調整與控制產銷之間的矛盾，同時還包括與採購、後勤、人力資源等方面的銜接，如果不是依靠業務邏輯的力量來控制業務 過程，那是不可想象的。恰恰這些就是企業資訊化的核心。coo在企業組織裡面的實際位置我們應當清楚了。許多時候我們誤判他為「高階別的跟單員」，只是做既定策略下的執行以及處理異常。恰是他們的智慧型才可以融聚於系統，讓企業具有系統的力量。
從這個角度來看，cio將coo認定為第一客戶，不僅僅是穩健業務秩序的需要，更多的是把公司的商業模式與戰略意圖更實際地與企業的資源結構耦合起來的需要.
能夠快樂的工作，感受到老闆的關心，見一客戶後的感受
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分類 架構實踐 閱讀 5,219 次 文 黃易山 facebook前工程總監黃易山 yishan wong 撰寫了一系列文章，很好地總結了facebook卓越研發文化中的寶貴經驗。本刊將陸續 這一系列，本文是第一篇。從2006年底到2009年初，我有幸在facebook的工程部門先後擔任了不同的管理...