為什麼他能在知名外企帶三五百號人的跨國團隊，卻在一家總共只有不到100人的本土公司放聲疾呼「pm不是pm」？
因為知名外企體系完整、職責明晰、個人能力強、資源充分、管理規範、文化氛圍好……
無論你找到多少理由，這些都可以概括為知名外企的成熟度高。
高成熟度的企業，自然會要求高成熟度的pm。因此，pm的能力標準，應該隨著企業不同發展階段的管理訴求，呈現出動態變化。
藉由成熟度能力模型cmmi和企業發展的生命週期模型（power and organization development ，larry e.greiner），可以將企業的發展分成五大階段：
於此對應的，pm的能力等級，也可以劃分成五級。
企業處於「創業階段」，甚至還不具備完整企業組織的特點，軟體開發處在隨意而混沌的狀態，幾乎沒有規則和制度，僅會關注直接支援產品交付的活動（比如：編碼）。這個階段的企業最關心的內部問題，就是如何交付訂單。
因此，處於這類企業階段的pm，基本等同於乙個大程式設計師——十分關注軟體實現的技術，也因此得到晉公升機會，但卻只具備不完整的專案管理意識。專案中發生的管理和改進活動都是無意識的，或者是事件驅動式的。處於該等級的專案經理，雖然可以憑藉熱忱和奉獻完成專案，但卻無力控制進度和質量，甚至意識不到專案潛伏著隱患。
企業走過創業階段，進入「聚合階段」，擴張會使企業意識到管理的重要性，並開始實踐。
這個級別的pm，必須跟隨企業的管理訴求而成長，形成和建立專案管理、軟體工程以及改進的管理能力，並將工作關注點從軟體產品的交付轉移到專案管理上。此時pm對專案的管理雖然程度簡單，但已經具有完整的專案管理流程，專案被計畫、執行、度量和管控。並且，在管理中會逐漸獲得過程改進能力，可以帶領專案團隊與企業一道成長。
企業順利的走過「聚合階段」後，逐漸進入「規範化階段」。該階段有穩定的業務與營收，企業需要向內尋求更大的利潤空間，也有資源和精力去落實與推行組織級的管理標準和改進機制——構建統一的過程架構，匯入一系列軟體工程方法和技術，建立標準和指南等，幫助專案更好的開展。
這個階段的pm，必須理解組織的規範化的改進訴求，並帶領團隊與組織的改進積極互動，將之前在專案中的管理與改進經驗，與其他團隊的優秀實踐相融合，並貢獻到組織的標準化管理中。比如，標準化專案策劃、基於計畫的專案監控、風險與機會的標準化管理、相容性跟蹤管理……當過程趨於穩定，經過主動式、標準化的過程改進，pm對專案的管控會更加精細，更加認同專案管理與改進之於交付高質量軟體產品的決定性作用。
此時企業會建立起標準化的管理，取得非凡的質量改進，並收穫管理能力優秀的專案經理。儘管這個級別威力巨大，仍然處於定性階段，用於表示專案完成程度、績效資料和過程有效性的資料仍然很少，過程中度量的資料與專案目標之間的確切關係是不清晰的，所以我們需要程度更深的改進，以定量的方式對專案進行管理。
通過前面3個級別的改進與發展，企業逐漸進入「成熟階段」，但由於處於舒適區，「失控危機」開始嶄露頭角。失控危機由不測事件而引發，比如決策失誤，沒有**到變化而導致的失敗，重大專案的失敗等。這些問題的發生，在於企業不具備**能力，無法事先為可能發生的結果做出調整與安排。因此，此時的企業需要明確的量化資料來支撐管理決策。
這個級別的pm，是乙個量變到質變的過程：
此時的pm，對專案的理解會從3級的定性公升級為4級的定量，並且可以以資料為驅動，對專案進行管理與**。比如，基於統計量化的專案規劃、資料驅動的根源改進、績效**模型……儘管資料的視覺化，可以大幅提高管理的效率與效用，但資料採集的成本以及針對資料**結果的管理決策仍是pm和企業所要面臨的問題。
成熟期的企業儘管有統計量化的管理支撐，仍然可能因為領導層的決策，使企業進入「再發展或衰退」階段。此時既有的管理已經不能讓企業更上一層樓或挽回頹勢，所以需要通過變革來扭轉。
在變革中的pm，需要充分理解和參與公司的變革決策，並在公司變革戰略的指導下，制定所轄管理領域的變革目標，推動和落實變革方案、反饋績效變化，為變革的成功提供支撐。
經過成熟度4級的量化管理，pm可以使用公司目標體系，識別影響企業業務目標的關鍵過程，通過根源分析尋找優化方案。比如競爭對手開發了替代性產品且效能過硬、**低廉，公司一時間無法推出相似的競品，只能通過降低成本又不失質量的方式，暫時回擊並快速研發更具競爭性的新產品。專案經理經過根源分析，建議引入自動化測試，但新工具的引入顛覆了原來的工作流程，甚至會影響部門的人員架構。面對這樣的一場變革，專案經理可以使用模型進行自動化測試引入的績效**，並向公司領導層提供決策依據。企業參考專案經理提供的**績效資料，進行風險評估，作出決議。
變革的成功會為整個團隊注入莫大的信心，並將持續改進的企業文化根植於每一位團隊成員的內心深處，為提公升軟體產品的質量提供內驅力。
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