在很多敏捷論壇和部落格上都有大量關於「完成」和「可交付」不同之處的討論。儘管它們聽上去含義相同，但在一些討論列表和部落格上認為，二者都是被人廣泛誤解和錯誤使用的詞彙。下面我們集中看看別人是怎麼理解「完成」的。
團隊怎樣才能知道他們做完的故事是「完成」狀態，還是「可交付」狀態呢？
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\\大多數公司從來沒有注意到「完成任務清單」與「可交付」之間的差別，所以他們從來不討論這個話題；
\ 大多數程式設計師對從「完成任務清單」到「可交付」有多少工作要做沒有概念，所以他們和他們的管理者都不會做相應的計畫；
\ 因為第二點的存在，導致對於怎樣計畫和評估可「所謂的可交付」版本，在各個部分間缺乏相應的協調性對話。 \
最近，在jeff patton outlined的文章（請見info的摘要）中，他對「可交付」的特性進行了概述：
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對於客戶——想要銷售或使用該軟體的人——來說，「可交付」就意味著可以開始對該軟體的實際銷售和使用了，也就是說其所需具備的特性數量必須達到乙個最低 限度，軟體必需要按照預期意圖工作——至少要具備舊有軟體的功能或者它所替代的舊有紙質流程；軟體的外觀和行為必須是正確的——擁有足夠高的質量並且是完 善的——這一點對於商業軟體尤為重要，因為競爭對手就在你的背後緊緊跟隨。\「可交付」就意味著「完成」，而且是徹底完結，塵埃落定。沒有必要再通過迭代去處理已經完成的東西，應該就是可交付的完成狀態。
alistair cockburn似乎同意「可交付」是充分的「徹底完結」，他認為從「完成」到「可交付」之間的轉變是乙個迭代過程，對此，他在「寫三個故事卡片而不是乙個」的策略上對此進行了詳述：第乙個故事卡片上描述實際的故事；第二個是佔位符，為我們看到第乙個故事後必然要做的改變保留位置；第三個故事卡片就完成那些改變後所需要做的優化。這三個故事都應該記錄到backlog並被列入到迭代計畫之中。
\ 目前，社群在談論關於「可交付」和「潛在可交付」時也有著不同的理解，一些敏捷的實踐者們都認同「潛在」就意味著「離可交付只差一步」，matt wynne對此的建議是：
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對於將「潛在可交付」轉變到「實際交付」需要花多少時間這一點，大家可能有誤解。編譯**再將其佈署到系統測試或使用者測試環境 中，可以讓使用者感受到你所做的改變，這讓大家覺得軟體目前在潛在可交付狀態。但當你必須在淒清冰冷的夜裡修改**時，你就會知道它離真正的可交付差得還遠呢。\
mike cohn似乎認同這一點：
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……「潛在可交付」與「可交付」的含義不同。一些大型或者複雜的專案會要求在乙個發布週期迴圈的最後階段（一般是6個二周的開發 sprint再加乙個兩周的發布sprint）進入「發布sprint」和「加固sprint」。發布sprint可不是鬆懈懶散的工作週期，相反，它是 對系統中某些部分進行整固的時期。\
mike kirby也給出了類似的意見：
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在我們的公司裡有三個得到正式認可的階段（取決於你使用哪些敏捷技術）：「**開發」、「加固「和「最終驗收」。「可交付」是在完成第三個階段之後才有的。\
實踐者們似乎也同意「潛在可交付」和「可交付」之間的這種差別，彌合這種差距的辦法可能就是在乙個發布週期的最後加入乙個加固sprint。
\ 那麼團隊在彌補「完成」和「可交付」之間的差距時，還要注意些什麼呢？chris spagnuolo的意見是：
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團隊可以確切地認為：「完成」就是指所有的功能特性都經歷了從「分析」到「實現」的階段。任何團隊都應該將「完成」的定義擴充套件得盡量寬泛。我們的團隊現在就將「完成」定義為：已完成分析的、已完成設計的、已完成編碼的、已完成測試的和已完成文件的。\一旦你對「完成」有了明確的定義，就可以與主要干係人一起討論什麼時候才算是「可交付」的。
alistair cockburn對於「加固sprint」加上了他的意見：
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要讓sprint的長度可以滿足：\(a)在這個迭代週期中，使用者可以看到並修正特性，
(b)在這個迭代週期內，所有參與者都能讓自己負責的特性達到可交付的狀態，而且是在消費者級別上（或者任何你認為需要的級別）。 \
這一標準讓確定這個迭代週期長度的討論和計畫變得簡單了很多。
看來，現在大家對於「完成」和「可交付」二者還是有不少誤解。且不論現在的狀況，我們可以發現很多人還是認為交付的軟體只要達到「完成」狀態就足夠了，而且其中涵蓋了「可交付」的範疇。
\ 敏捷團隊需要將「完成」定義得與「可交付」越接近越好。可能僅靠一次熬夜加班，沒有辦法讓軟體從「完成」過渡到「可交付」狀態；團隊也許要在乙個 sprint之內增量式擴充套件「完成」的軟體直到「可交付」。團隊成員還需要與產品所有者以及客戶一起，定義出「可交付」在當前專案上下文中的具體含義。
\檢視英文原文：
does \"done\" mean \"shippable\"?
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