在文章《敏捷與銷售：我的第一支scrum銷售團隊》中，對於大家經常關心的問題——是否能將銷售團隊做成敏捷的以及如何推動變革？銷售經理——eric krisfelt給出了自己的解答。他詳細描述了如何在銷售組織中實現scrum的步驟，並展示給大家非工程師團隊如何變成有自組織意識的敏捷團隊。
\ 在開始過渡之前，eric提供了4個步驟，以完成從傳統銷售團隊到scrum團隊的過渡：
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\\培訓：為整個團隊提供敏捷及scrum的培訓至關重要。只有這樣做，團隊才能理解敏捷的方**及這樣做的目標。這能夠幫助銷售團隊的每個人培養並養成對開發周期的更好認識。
\ sprint及回顧會議：對於銷售而言，每個sprint的週期可能比典型的開發團隊使用的週期要長得多。但是對於銷售經理來說，遵守sprint的結構非常重要。銷售團隊通常以月為單位設定目標，因此我們通常以此作為我們的sprint週期。
\ 重新解釋產品的backlog：我們的團隊採用的是電子個人資訊中心（epic），並把任務分為「等待」、「在建」及「完成」等不同狀態的backlog項。這樣一來，整個銷售團隊及管理團隊就會得到每個迭代過程中所發生的艱鉅任務的清晰「全貌」。
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就eric的觀點來看，通過這四個步驟銷售團隊就能非常容易地適應敏捷。每個團隊成員都能很好地接受這樣的培訓；立會和回顧會議也能夠非常容易地取代以往的會議及流程。儘管產品的backlog是個全新的概念，但是，一旦團隊實施了這個概念，團隊就能事半功倍地理解整個領域的業務。儘管有了這些有效的方法，eric卻認為管理仍是他最大的挑戰。
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\\對於管理團隊來說，轉向敏捷並不是一件易事。他們如何保證每個銷售人員的責任？他們如何獎勵每個銷售代表？如果團隊的每個成員不盡職怎麼辦？對於完成他們的周目標而言，許多執行官認為立會太短。
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為了確保銷售團隊真正地接納了scrum方法，管理層和團隊成員都必須經歷從傳統意義銷售理念的轉變。通常來說，銷售團隊比較容易完成這樣的轉變，而管理層就比較困難。因此往往舊的流程會重新浮出水面，而新的scrum框架被團隊（出於管理層的影響）摒棄。
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\\出於某些原因，我仍然不能接受公司將對自己的轉變重構而將scrum的銷售剔除。但這僅限於在銷售團隊中我們充分意識到敏捷的力量。在採用敏捷方法後，我們整個團隊第一次做到了公司所分配的銷售指標，而非某個個人完成了自己的指標。
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保守的管理者往往會回到他們所熟知的流程上，這是在組織架構中推行新流程的常見結局。這種失敗並不僅僅可能發生在eric的團隊，而更是任何一支在敏捷轉型中失敗的團隊的根本原因。ken schwaber曾經寫過一篇部落格——《為何敏捷會失敗》：
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\\當團隊試著採用敏捷方法時，某些方法的實踐無法和團隊或組織的文化保持一致。某些管理者往往相信，團隊或組織只有通過他們自身的智慧型和洞察力才能迎來成功。但具有自我組織意識的團隊不會有類似情況發生。
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即便失去管理層對於敏捷方法的支援，eric還是有辦法在銷售組織中實現scrum框架。並且他證明了這種工程專案中的核心方**也能夠運用在銷售團隊中。類似的，jeff sutherland例舉過銷售團隊如何做scrum轉型：
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\\自從銷售團隊引入scrum概念，公司的收入翻了一番。儘管我們很難具體地論證這種情況是由於採用了scrum而產生，但總經理表示，至少有50%的收入增加是團隊採用scrum方法的結果。公司在成長，我們必須做些什麼來達到這個目標。採用scrum是項重大變革，這意味著銷售團隊更具有自我導向；銷售流程也更有效率；檢驗和適應的週期也更加頻繁。
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在6個月期間內，eric的團隊不僅完成了他們的目標，而且他們意識到「儘管工作量比以前多了，但這種分享的工作模式能夠帶來更多、更穩定的收入和獎金。」通過實施scrum，他還總結了不少經驗：自我管理的團隊；團隊成員比以往單打獨鬥時更容易集中在特殊的領域；團隊成員間更好的工作與生活的平衡。就eric看來，敏捷能夠在銷售團隊中運用，並且這很有效！
\agile and sales
\ 感謝侯伯薇對本文的審校。
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