dan tousignant是cape 專案管理的高管教練及培訓師，他提出了乙個矩陣，幫助組織選擇他們自己的敏捷方法。他說企業需要真正地理解並擁抱他們即將開始的變革。
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dan提到在高層次上，組織需要概述他們的敏捷目標並明確期望，可以詢問如下問題：
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公司是否想要更頻繁地交付產品來改善專案的成功？\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n
以現有資源是否想要變得更加「精益」和有效？\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n
公司是否想要提公升客戶滿意度和交付軟體的質量？\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n
這是乙個新的組織嗎？或是想要努力改造自己，有更多的授權文化？\u0026#xd;\n
dan根據組織的目標提出了下面的矩陣，用以選擇合適的敏捷方法：
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\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n如果你不想擁抱文化變革，就不要使用scrum或者xp，而是考慮kanban、safe、dad，或者內部開發的混合模式。
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如果你沒有最好的工程實踐以及支援的工具，例如自動化回歸測試和持續整合，那麼你並沒有為敏捷做好準備。在有缺陷的基礎上構建乙個新的專案管理方法之前，先要退一步並開始這些過程。
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infoqa採訪了dan，討論了敏捷採納矩陣。
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infoq：您提到很多組織把敏捷作為一種
發展型變革。為什麼大多的組織把敏捷實踐視為一種發展型變革，以及這種思考的影響是什麼？
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\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n\u0026#xd;\ndan：許多組織在2023年代末和2023年初實施標準的專案管理方法和專案管理辦公室（pmos）。我曾積極地參與到那些實施中並且發現那些實施甚至被低估了。他們引入了新的匯報需求、職業發展和績效期望。那些都是典型的發展型變革，但由於變革阻力仍然很難實施。大多數晚期採納敏捷的組織認為這只是另乙個方**。他們拒絕改變相對較新的專案管理模式，所以他們把敏捷視為乙個新流程，而不是組織需要在工作方式上的整體變革。
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infoq：是什麼讓你考慮建立乙個矩陣來選擇合適的敏捷方法？
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\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n\u0026#xd;\ndan：似乎每個人都想有乙個敏捷方法的對照表。這就是為什麼牽動了更多的複雜規模化框架。我是乙個堅信簡潔為美（keep it ******）的人。如果大多數的組織都意識到敏捷方法的不同，以及理解每個方法的優缺點，那麼他們實施敏捷就會非常不同。這個矩陣就那麼簡單，可以理解敏捷方法的不同。
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infoq：您想使用這個矩陣來分享您的經驗嗎？
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\u0026#xd;\n\u0026#xd;\n\u0026#xd;\ndan：不幸的是，我通常都是在已經決定採用scrum或者kanban之後被聘請來提供培訓和輔導。我現在把它用在培訓、**銷售和諮詢業務上，來幫助組織反思當前的實施並給他們機會看到他們現在為何如此掙扎。我認為這對很多正在試圖實施敏捷的組織來說是缺失的一塊。他們需要理解最有可能的敏捷方法，這對組織來說是完美的第一步。
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檢視英文原文：adopting a suitable agile method based on organizational goals
確定組織是否真正敏捷的五種方法
組織敏捷性 意味著組織能夠快速和敏捷地對內部問題 外部威脅和不斷變化的客戶需求作出反應。最高管理層喜歡這個術語，因為它使組織聽起來很時髦，並且能夠處理其發展方向中遇到的所有事情。您也許聽過 ceo 或組織中的其他最高端管理人員做過有關敏捷性的激動人心的演講。他們可能談到公司如何為充滿競爭的行業中出現...
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基於豐田 4P 的敏捷實施，以打造卓越組織
今天，敏捷的著述已如汗牛充棟，敏捷的好處也可羅列等身。然而，為什麼相當多組織並未嚐到敏捷實施帶來的顯著和長期的收益？物有本末，事有始終。敏捷的源頭是精益，精益的祖庭是豐田。本場chat將以豐田4p為根基，介紹敏捷實施的模型和思路。豐田模式是一套卓越的管理企業的模式，它涉及企業選擇何種使命和價值觀，如...