「七分選型，三分軟體」似乎成了人所共知的erp法則，如果將整個erp專案劃成十等份，我想在選型的七分當中應該加上「實施」，如果一定要分出個比重，個人覺得七分當中，選型與實施的比例基本上可以劃成「四分選型，三分實施」。
某一國有印刷企業，因為下屬企業眾多，各環節相對複雜，在經過詳細的調研之後選定了一家**商，並且目標是要上就全面上，不僅僅是總公司，下屬各個分公司要全部一起上線，真正實現資訊化管理。而實際的情況是在總公司上了財務模式之後，專案基本上就處於半停頓狀態，實施顧問推一下，就稍微有點動靜，而隨後便不了了之。時間一久，實施顧問也失去了信心，專案至今還處於半懸空狀態之中。時至今日，整個專案已有近兩年時間，但整體實施的計畫早已擱淺。對於上層領導來說，專案也成了向更上層交差的面子工層，對於企業員工來說，erp專案成了一幢爛尾樓，對外有面子，對內沒裡子，結果自然是苦了企業自身。
很多企業在實施失敗之後將整個專案的失敗歸攻於選型，因為選型的失敗似乎更合乎情理，也更好「交差」，而實施失敗絕對就是實施不力。那麼作為企業的最高領導人或者是整個erp專案的負責人，如果想上erp又想讓整個專案順利推進，專案成功實施又該怎麼辦呢？從眾多失敗的案例我們很容易的總結出實施成功的秘訣，那就是十足的執行力，或者換句話說，erp專案實施——給自己一片懸崖。
一、不掛帥，就放帥印
都說erp專案是一把手工程，之所以說是一把手工程，無外乎是強調專案主管人員的權力問題，在企業內部是否有權力去推動這一事件。另外只是有權力，主管人員的執行力度也是非常重要的。因此企業一旦決定了要上erp，一把手就要做好親自掛帥的準備，當然如果一把手覺得自己不是很適合推動專案，企業內部有更適合不僅懂技術又懂管理的人選，那麼這裡就要做好放帥印的打算。也就是說在erp專案上，任命的erp主管人員在erp專案實施結束及至驗收後的一小段時間內，在企業內部具有絕對的領導權，並且這種下放帥印的過程還不能太過草率，不止是一把手對任命的主管人員的口頭交接，而應該在企業的中、高層領導會議上高調強調這一事實。
無論是自己掛帥還是下放帥印任命一位專案主管，都要有絕對的狠心將專案實施成功，也就是說要給自己一片懸崖，讓企業在資訊化這一條路上沒有退路，非上不可，非成功不過，一定要有這樣的狠心、決心，在後續工作過程中才能事半功倍。
二、認清erp的本質
很多企業上erp的初衷都是因為隨意企業的不斷發展，規模的不斷擴大，在管理上或者業務流程上開始出現瓶頸，或者是企業在生產過程**現了一些未知的問題，導致成本居高不下，企業領導人希望通過匯入erp來節省成本或者說控制成本等。而在這裡我們強調一點，對erp有乙個很好的認識很重要，否則會直接導致企業領導人、專案主管甚至整個企業的各個環節都對erp失去信心。
erp不是靈丹妙藥，erp不是萬能的，認為上了erp之後，成本就可以降低多少等這些想法是不切實際的，erp只可以在一定的範圍內幫助我們規範生產的流程，提公升管理品質。而控制生產成本方面最主要的還是要從整體**鏈上進行優化，優化設計和工藝，使用更先進的裝置，改善生產工藝，精簡生產流程，對員工進行適當的培訓進而提高員工的作業效率等。所以在上erp專案之前告誡自己是很有必要的，erp只可以幫助我們，解決問題還要靠我們自己.
三、只許成功，不許失敗
專案進入實施階段，與erp廠商一起制定詳細的實施計畫或者實施方案是很有必要的，小企業如果只是上一兩個模組還好控制一點，對於中、大型企業來說，可能因為模組全，涉及的部門過多，操作起來比較複雜，因此好的實施計畫在實施過程中可以起到有章可循的效果。
針對中、大型企業，當然小企業如果願意多下功夫，也按照這樣的流程去實施自然更好，更加事半功倍。在制定專案實施方案以及時間表時，筆者認為有四點最為重要，牢牢抓住這四點，也就是給了自己一片懸崖，掌握好了，erp專案就可以飛起來，成功跳下懸崖，順利落地開花，為企業的資訊化之路結出碩果。
第一：階段性。豬八戒一口吞下了人參果，即使人參果功效再大，終究沒有嚐到人參果的味道。上erp同樣如此，不能囫圇吞棗。上erp的過程，也是企業內部各部門一次學習的機會，在實施的階段，跟隨實施顧問學習別人的成功經驗，盡量少犯、不犯別人曾犯下的錯誤。整個專案應該分成幾個階段去實施。在企業內部可以根據實際操作的情況，按部門或者按erp的模組進行階段劃分。這樣不僅僅可以提高專案實施的成功率，還可以讓各部門的人員都體味到erp的韻味，在實施的過程中學習、提高，甚至對業務流程進行重組，從而幫助提供整個企業的管理水平。
第二：目的性。不是erp軟體在伺服器端安裝好了、客戶端安裝好了，相關人員也會使用軟體了，整個erp專案就算完了。我們要明確上erp的目的，不止只部分辦公方式的一種改變，從核心上來看更是管理方式、企業文化的一種變革。帶著目的去做事，而不是盲目的去實施，你會發現專案控制起來會更容易。
第三：時間性。erp專案不是三兩天的事，但也不至於要拖到兩、三年都不能整體上線，時間性在制定實施方案中也是非常重要的一環。當然整個專案也不是實施的時間越短越好，這要看具體的企業規模以及模組數目。在制定實施方案的時候，應該和實施顧問仔細溝通，不能將專案時間制定太緊，否則容易導致專案達不到預期，多次更改時間表後，相關人員對整個專案缺乏信心。當然時間也不能太鬆，畢竟持久戰太費時費力，誰也不願意打。而一旦溝通約定乙個時間表後，就應該嚴格按照時間表上的日程去執行，只能相對提前一點點，絕對不能往後拖。
第四：不可推卸性。這裡的不可推卸性主要是針對各相關部門的領導人員提出的，在很多實施案例中，因為實際實施過程中，某些人員的牴觸情緒，再加上其它事務夾雜在一起，一些對專案缺乏信心的部門領導會藉口其它事務來逃避專案實施過程中的相關事務。這裡專案主管人員就要有絕對的權力去「命令」其對erp專案的不可推卸性，要堅持所有事務面前，erp的實施計畫優先原則。
四、小結
筆者在這裡提出，erp專案的實施需要給自己一片懸崖，聽起來似乎erp專案如同上刀山、下火海一般。然而返樸歸真，這裡強調的「懸崖」歸根結底還是強調企業的乙個執行力度的問題。在erp專案面前，一定要讓自己無路可退，否則專案主管在實施過程中遇到困難時，就容易打退堂鼓，有了第一步的後退，整個專案就很容易限入危險的境地。
所以還是那句話，企業一旦決定了要上erp，一定要有足夠的決心，做好「飛」到懸崖底下的準備而不是「摔」下來。特別是企業一把手不主管專案實施，任命專案主管的情況，甚至要將某一階段的績效考核的許可權也要下放，這樣可以讓相關部門進行更好的配合，從而不會產生「幹好幹壞乙個樣，幹與不幹乙個樣」的情況發生。
新年伊始，你作好上erp的準備了嗎？給自己的心靈深處插上「決心的翅膀」了嗎？當你沒有後路，當你面對懸崖，勇敢一點，你的erp專案就一定能「飛」下去，開花結果，讓企業的資訊化之花開得更加燦爛。
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