專案管理中有兩個概念值得一提。乙個叫「風險儲備」（risk reserve)；另乙個叫「管理儲備」（management reserve）。儲備什麼？不是糧食，不是物質，也不是彈藥，而是錢或叫資金。
為什麼要儲備？因為專案都有風險，預算經常會超支，越沒有做專案經驗的人，越不熟悉的專案，越容易超預算，還經常超出很多，從30%到70%甚至更多。所以要儲備。
風險儲備其實我們很熟悉。做乙個專案，首先要做計畫，而預算是專案計畫的乙個重要部分，它告訴人家（領導或投資方）也告訴自己你打算什麼時間花多少錢。在做完預算準備報批之前，你必須再做一件事，在預算中加上「不可**費用」。這是什麼？這就是風險儲備。風險儲備應該怎樣定？要看情況。許多人閉著眼睛寫上5%-10%，未嘗不可，只要領導批准就行。一般原則是：專案的不確定性越大，風險儲備越高。但是，你不可以要得很多，因為那樣的話，人家就會罵你做預算的水平太差了、太不靠譜了。我自己覺得一般不宜超過30%。而且，預算報批的時候，必須準備好充分的理由，這種理由是說，你經過周密分析發現哪些地方客觀上的確存在一些不可控因而不確定的因素。據我所知，有些行業規範、企業標準明文規定了什麼型別的專案，風險儲備的比例應該多大，這樣就省事多了。還有乙個問題：預算批下來了，你有了風險儲備，怎麼用，何時用？不是馬上用，也不是非要用，風險儲備和應急預案是配套的。專案出現了負面狀況，風險徵兆出現了，應急預案啟動了，風險儲備自然也就用上了。簡言之，專案預算要考慮風險，手段之一就是列出風險儲備，但風險儲備在正常情況下（一切都在預算內）不可使用，更不應該巧立名目私下裡分掉，應該與風險防範措施同步使用。
風險儲備是專案層面上的保險，有時還不夠，還有組織層面上的保險，那就是管理儲備。組織中有許多專案，所以可能有一部分儲備以防不測，但這種儲備不是對某乙個特定專案的。為此，在某些情況下，你要與組織商量，除了在你的專案中有風險儲備之外，實在頂不住是否可以動用管理儲備。領導一研究，認為你的意見有道理，同意了，這時你的專案就在組織的管理儲備中備了案。必須指出：如果說風險儲備在你的控制之下、在你的口袋裡的話，管理儲備通常不在你的口袋裡，而在領導的口袋裡；不在你的控制之下，而在領導的控制之下。因此，能不能動用，何時動用，動用多少等問題，只有領導說了算。不管怎樣，你多了乙個機會，多了乙份保障。
應急儲備金和管理儲備金
儲備金和費用 風險管理有關。最常見的主動接受風險的方式是制定應急儲備金.根據風險定量分析以及組織風險限界值計算應急儲備金。管理儲備金不是專案費用基線的一部分,但是它被包含在專案預算之內。預算的組成 專案活動所需的費用 應急儲備金 管理儲備金 費用基線 專案活動所需的費用 應急儲備金 專案經理如果要動...
軟考知識點梳理 應急儲備與管理儲備
一 應急儲備 應急儲備是為未規劃但可能發生的變更提供的補貼，這些變更由風險登記冊中所列的已知風險引起。關於應急儲備，歸納如下幾點是必須要理解的 1.應急儲備由p m負責管理。2.pm可支配應急儲備。3.應急儲備是為將來應對的 已知的未知風險 做準備的儲備。4.應急儲備是是成本績效基準的一部分，同時也...
PMP中的管理儲備和應急儲備的對比分析
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