二戰期間，德魯克在通用汽車進行了為期2年的研究工作。通用員工在大戰時期的表現，讓德魯克耳目一新。當時工程師和監督人員寥寥無幾，一大批沒有經過訓練的新手，不得不承擔起責任，成為自動自發的工作團隊。令人驚奇的是，這些自我負責的工作團隊，生產力和表現都很優異。
因為人手奇缺，通用甚至僱傭了2000多個年老色衰的黑人妓女，在鴇母的管理下，只培訓了幾個星期，這些原本沒有技術的文盲，就能生產新型的投彈瞄準器了，而且生產力比以前的專業技工更高。
德魯克也由此得到了最重要、最有創意的研究成果：工廠社群自治和放權給員工。
《facebook 效應》在序言中講了乙個故事，工程師莫拉萊斯在facebook上建立了反對farc（哥倫比亞革命武裝力量）的群組，第二天有4000多人加入討論，而乙個月之後，這次討論演變成了全球反對farc的示威遊行，吸引了哥倫比亞100多個城市的1000多萬人，以及世界各地的200萬人共同參加。乙個看似鬆散的虛擬社群小組，卻引發了史上規模最大的、範圍最廣的示威遊行。社群的力量，跨越了企業、種族和國家，已經可以撬動世界了，威力之大，不容小視。
德魯克尖銳地指出，現代知識工作者的工作壽命，遠遠長於企業的平均壽命，員工對企業的依賴，越來越小於企業對員工的依賴。隨著網際網路的迅猛發展，還出現了以往沒有過的有趣現象，那就是知識工作者對社群的依賴在持續地增強。社群，可能是企業內部的興趣小組，更可能是企業外部的虛擬團隊。說虛擬也不虛擬，團隊之中都是活躍在各行各業之中有頭有臉的人。眾多虛擬團隊，進一步弱化了員工和企業的聯絡。
面對越來越淡薄的勞資關係，管理者似乎將面臨兩難的選擇。放權吧，員工說不定明天就離職，企業豈不是雞飛蛋打；不放權吧，工作沒法展開，效率無法保證。但是仔細一想，管理者會發現自己別無退路，除了放權，實際上沒得選擇。要說有選擇，也不是選擇放或者不放，只是選擇如何放。
放權的必要性和重要性，已經是老生常談的共識，實在沒有必要再討論。那為什麼還是有很多企業不願意放權呢，最大阻礙來自管理層的戒心，來自對大權旁落的擔心。為什麼要擔心，是因為權力背後涉及到眾多利益，大權旁落意味著人財兩空，擔心和戒心就成了順理成章的事情。
解除戒心，就要解除權力背後不合理的利益，現代企業已經在不知不覺中，具備了做到這一點的全部條件。知識工作者離開企業都是家常便飯了，何況捨棄某個企業的某個職務。在乙個沒前途的企業中，當上總經理又能怎麼樣呢；在乙個快速發展的企業中，員工都成為股東又有什麼不可以呢。
反觀過去，為了當上權傾天下的皇帝，父子兄弟必須分出生死，生在皇家就別無選擇。現代社會中，沒有誰為了競選**手足相殘的。不是現代人更高尚，只是因為當上**，也做不成皇帝，犯不著押上人生所有的賭注。
企業越來越像社群，乙個不放權的企業，就像乙個無趣的社群，是積聚不了多少人氣的。
從企業角度談社群
我們來談談互動社群。它帶有 性質，是傳播的形式。現在企業還在做傳統形式，即使在網際網路上做廣告也是傳統模式廣告。但現在使用者都在社群中聚集了，我們應該關注，並且有所動作。面對新形式，該怎麼做呢？各種形式有什麼差異呢？如何好的利用這些形式呢？那麼我們一一分析分析。從及時性來說，目前互動社群按各種形式來...
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